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| [组织行为学] ［转］中国企业向谁学习？（1） |
| 乔冯 发表于：2007-5-24 20:08:13 |
中国企业现阶段究竟应当学什么？如何学习？从哪里学习？已经成为当今中国经济社会发展最有价值的问题。《大思维——中国企业向谁学习》一书的作者，以实践者的身份和角度，敏锐地观察到中国企业学习问题的时代意义，立意于中国企业的学习问题，开创性地对中国企业的学习进行了探索。
作者没有局限于权威，没有局限于企业经营管理的宿论，也没局限于企业本身，作者用全新的视角--企业经营的价值观、思维方式、方法论、心态；独特逻辑思维方式——“跳出企业看企业，跳出管理看管理”，寻找到企业经营管理的五大智慧源泉——中华古代文化、西方管理科学、党的智慧、他人的实践、自己的实践。《大思维--中国企业向谁学习》一书视野开阔，为本土企业提供了一个全新的学习框架。
全书立足于中国企业的现实提出问题。对中国企业经营管理得失，进行了全面系统的点评，全书共选用几十个中国企业成败典型案例，如清代的日升昌票号、民国期间的民生公司、当代的海尔、联想、万科、华为、德隆、铁本……所选择的企业纵贯古今，横穿东西南北，可以说较为全面地对中国企业进行剖析。另外，作者在讲述企业的经营管理思想时，都力图用本土化的语言风格进行介绍。将管理哲学、经营理念用中国人所熟悉的历史故事、寓言、典故生动地展现在读者面前，可谓深入浅出，妙趣横生，寓理于事，意味深长，《大思维——中国企业向谁学习》是一部难得的本土化管理专著。
作者来源于中国企业实践的最前沿，又有丰富的咨询顾问经历，因此在写作《大思维——中国企业向谁学习》一书中，能更好地将理论与实际相结合，更注重实用与操作性。书中有许多独到的见解，许多让人似曾相识的东西经过作者独具慧眼的诠释，让人耳目一新，恍然大悟。细读此书，作者深刻的洞察力，不俗的见地，意味深长的思想，必然会让你觉得开卷有益，甚至有茅塞顿开之感。蒋锡培
我们一直留意国内经管类书籍，长年的跟踪使我们发现一个有趣的现象：书店中卖的经管类书籍大多数是从国外翻译过来的，即使不是翻译过来，大多也是国内学者转述国外的一些思想，或略作延伸与评点；或者虽然是讲述关于中国企业的案例，但作者大多为记者、作家所为，并非企业的实践者，因此从书的内容看，更像在讲故事，而缺乏理论研究的高度，对中国企业的指导意义十分有限。
这一现象的存在又导致另外一个更怪的现象，就是我们的MBA学员，企业管理人员，学界朋友，每一个人在谈论外国企业经营管理的经典理论、案例、思想时都会如数家珍，娓娓道来，甚至比外国人更加了解他们的思想。许多国外的经营大师，管理思想家来到中国，他们最惊奇的是竟然能在古老的中国，遥远的东方有如此多的知音在等待他们。但遗憾的是无论是科特勒的营销理论、波特的竞争战略，还是“理性人”假设、资本市场有效性理论、波斯顿矩阵、罗伯特•卡普兰的平衡计分卡、六西格玛管理……几乎所有西方思想理论方法赖以成立的假设前提，在目前的中国环境下还根本不具备，或者只有少数条件具备。西方思想理论过于理想化，这使得我们学后感觉非常有道理，但在现实中难以操作，有隔靴搔痒、无从下手之感！与之相反，我们中国的企业如何，我们自己的思想如何，在市场经济转型期的特定阶段，在一个绝大多数企业尚处于经验管理的国度，在一个企业的规范化、治理结构还十分不完善的国度中，究竟如何来经营管理好我们的企业，却缺少专门的书籍来研究。其实，洋人的许多概念思想，我们早已有之。如学习型组织的精髓——系统思考，实际上是洋人借鉴了中国古代联系性思维方法；中国也有自己学习型组织建设思想，只不过我们的提法不同，我们称之为批评与自我批评，树立榜样，将一个团队组织变成一所学校。我们热衷于学习西方管理的超稳态思想，差异化战略、管理成功要素，同样的思想在中国古代《孙子兵法》中早已提到，只不过我们将管理超稳态称之为“立于不败之地”，将差异化战略称之为“不战而胜”，将管理成功要素称之为“道天地将法”。最近一些年来，许多企业把《谁动了我的奶酪》、《把信送给加西亚》以及西点军校的教材作为培训员工的读本，类似这些书中的典型故事及思想内涵在中国也俯拾皆是。我们看见很滑稽的现象：一方面，世界上许多企业，特别是□□□、韩国企业热衷于研究学习中国的古代思想，另一方面，我们却忽视对自己古典文化的学习，舍近求远，将别人从中国“进口改装加工”的思想炒得玄而又玄。
当前许多作家、培训师、咨询师、教授制造大量“成功秘笈”，用来指导企业发展。但如同指导人们恋爱婚姻的书越来越多而不幸的婚姻也越来越多一样，如今混乱且矛盾的管理思想已经使企业乱了方寸，无所适从，改革开放后才催生的、文化底蕴还不够深厚的中国企业经营者的头脑成了各种谬误的跑马场。这不禁使我们想起管理大师德鲁克的一句名言：“管理是一个江湖骗子盛行的行业。”谬误总是比真理传播得更快，尤其在当今这种信息严重不对称的世界里，商业原本就充满浮躁，于是思想领域就成了重灾区。许多中国企业在学习的过程中迷失了方向，这主要表现为两个方面。
其一，为各种片面的观点所误导，尤如瞎子摸象，将局部片面的真理不分条件地引以为企业学习的圣经。让我们来看一看目前中国企业热衷于学习的“片面真理吧”！《基业常青》是很多企业奉为经典的读本，正如十几年前流行的《追求卓越》一样。该书将世界上最好的企业与次好的企业进行对照分析，书的作者总结冠军企业所拥有的，但亚军企业所不具备的，得出基业常青企业的几个基本原则，并视之为所有企业成功的宝典。作者把冠军企业和亚军企业放在一起比较，冠军企业所拥有的恰恰是亚军企业不具备的，但亚军企业也是世界优秀的企业。对弱小的中国企业来说，不仅冠军是学习对象，亚军也是学习对象，我们离亚军还有遥远的距离，更何况学习冠军呢？作者把冠军和亚军看成非此即彼的对照组，由此得出的结论怎能指导中国企业？要知道，世界上最好的企业并不是最适合我们学习模仿的对象。可能世界二流、三流企业（相对于中国也是一流）反而有更多的东西值得学习和借鉴。
“执行决定成败”论也颇为流行，近几年来到处在谈执行力，颇有不懂执行就不懂管理之势。但什么是执行？与执行相对的概念是什么？各种“大师”、“教授”、“博士”把执行当个筐，什么东西都往里装，比如毛泽东、□□□成功是因为他们执行力强，张瑞敏、柳传志成功也是因为他们执行力强，并有“90%以上的企业败于执行”之说，实在难以想象这些观点会源于严谨的学者！决策决定生死，执行只能决定快慢。老板皆希望下面的员工执行力强，所以“执行决定成败”论迎合了老板的心理，但迎合不代表真理。中国企业发展的瓶颈是老板，是决策者，过多的强调执行是对中国企业的误导。
笔者认为：当代中国企业进一步成长的关键在决策，尤其是企业的三大核心决策，即产业决策、制度决策、人才决策。决策的关键在于经营管理者的素质，于是我们将对中国企业的关注聚焦于经营管理者素质，特别是其决策的能力和水平。对这一问题进一步聚焦探索，我们发现影响企业决策智慧的五大密码，即信息流、价值观、思维方式、方法、心态，这五大密码构成企业的根本智慧，是做好企业的智慧精髓所在，也是我们应当学习如何经营管理好一个企业的“道”与“神韵”。如何破译企业智慧的五大密码呢？必须进一步探索发现构
成五大密码的本源，我们的进一步研究发现，解开这五大密码有五把钥匙，即品中古华韵、辨西方智慧、学党的智慧、借他山之石、悟自己实践，我们将这五把钥匙称之为企业经营管理智慧的五大源泉。本书的逻辑框架和风格
本书围绕一个问题展开，即中国企业的学习问题。我们又将这个问题分解成三个问题，中国企业应当学什么？如何学？从哪里学？我们试图为中国企业的学习提供一个方向性的框架。
基于以上认识，本书围绕三条主线展开。第一条主线是探索企业智慧的五大密码；第二条主线是企业经营管理智慧的五大源泉；第三条主线是重点分析企业三大核心决策。本书在选材上遵循四个维度。一是时间维度，即古今对比分析；二是空间维度，即中外对比分析；三是内外维度，即自己与他人的比较分析；四是知行维度，即理论与实践的比较分析。
本书追求两个特色。一是本土化特色，思考的问题是中国企业面临的学习问题，选用的案例绝大多数为中国企业案例，选用的故事也绝大多数是中国的故事，所用的语汇追求民族化，书中的论点也是针对本土化企业而言，因而所有结论只适用本土化企业。二是比较分析的方法，我们力求透过各种比较揭示事物的内在共性。如比较分析儒家、道家价值观对企业经营理念的启示；比较分析古代政治制度对企业制度建设的启示；比较分析西方科学精神对企业科学经营管理的启示；比较分析党经营组织的智慧对经营好企业的启示；比较分析中国古代思维方式、西方思维方式、党的思维方式对企业经营管理思维方式的启示；比较人类工商业文明经典模式对中国企业经营管理的启示等等。我们之所以追求比较分析这一特色，是因为我们坚信：企业经营者要学会跳出管理看企业。世界最成功的组织不是企业，而是宗教、军队和学校。宗教是基业常青的组织，学校的寿命很长，军队执行力最强，企业学习为什么不可以换一个视角呢？
我们坚持问题导向的思路，提出并试图回答当今中国企业面临的最有价值的问题，但必须指出的是，企业经营管理的五大智慧源泉，每一智慧源泉都是取之不尽，用之不竭的智慧宝藏。笔者只是以自己的视角来“管窥”这五大智慧源，试图为读者建立一种学习框架。企业经营管理的这五大智慧宝藏还有待更多的人去探索、发现、发展和运用。限于作者的水平，本书只是“抛砖引玉”，我们静静地等待并期盼着读者的批评，并请将您的高见邮至ydbhd@vip.sina.com 。作者2005年12月于远东大厦
第一篇 总论 企业智慧之源
中国企业过去靠什么成功，现在又面临着什么样的挑战，中国企业的差距在哪里，中国企业差距背后的深层次根源是什么？影响决策的主要因素是什么？为什么说企业经营成败的关键在三大核心决策——产业决策、人才决策、制度决策?为什么说信息流、价值观、思维方式、方法、心态是构成企业决策智慧的五大密码? 五大密码又源于何处呢？ 笔者发现五大源头：一是中国古代文化，此乃民族繁衍之根，天地万物皆有根，没有民族文化智慧，我们就缺少立足之本；二是西方管理科学，没有西方管理科学，我们就难于快速推进企业经营管理的现代化：三是党的智慧，这是中国企业所处的国情决定的；四是他人的实践，我们称之为“借他山之石”；五是悟自己实践，实践出真知。
第一章 沉重的翅膀
一、取胜法则
伴随着中国由计划经济向市场经济的转变，中国企业已于风雨中走过了 20 多年。20多年来，一批在当时刚蹒跚起步的企业经过多次艰难的蜕变正逐步向世界级企业迈进，但更多的企业却由于各种各样的原因在创业初期就夭折了，没有能逃脱“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的命运。当我们将目光沿着中国经济市场化的时间轨迹追溯时，可以基本梳理出它们的成长历程，按中国企业致胜法则的不同来看，可分为以下三个阶段。
1.凭胆量靠关系取胜阶段
上世纪七十年代末到八十年代末是中国企业机会驱动的创业期，是创业机会最好的时期，这一时期企业主要凭胆量、关系、资源取胜。这一阶段基本上属于只要办厂经商就能赚钱，但在体制内的人们却不愿经商，不屑经商。这一个时期出现了中国企业创业、改革、探索的第一个高潮。柳传志、任正非等许多人，开始不满足机关里单调乏味缺少激情、一眼就能望穿的生活方式，一脚踏上了创业之路。其间张瑞敏在喊“不准在车间随地大小便”，带人砸冰箱。李东生在总结着“边建工厂，边建市场”、“先建市场，再建工厂”的经验之谈。国企改革也如火如荼，出现了石家庄造纸厂马胜利，浙江海盐衬衫总厂步鑫生等国企改革风云人物。
这一阶段机会多多，总体而言有以下几种机会。
市场短缺的机会。国内市场处于卖方市场，市场短缺带来的空白点多，如当时的彩电、洗衣机、电风扇等商品需要排队、凭票购买。消费者不成熟的机会。广告宣传能发挥很大作用，即使一些质量不好的产品也不愁销。
双轨制带来的机会。计划内与计划外价格差非常大，搞到一纸批文就等于赚到了钱。
法制不健全带来的机会，政策空子多，大胆有充分的空间。竞争对手不强大的机会。这一时期由于国有企业受分配与激励机制的约束，员工观念与积极性没有能调动起来，竞争力弱。外资在中国大陆处于试探期，投资规模有限，为敢于吃螃蟹的创业者提供了极好的市场机会。
这一时期中国企业起点低，很多企业处于家庭作坊式的生产方式，年广久的傻子瓜子、浙江正泰前身都是电器作坊，联想创业时办公地点是借用计算机所的门房。企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而成立。企业的成功是靠创业者的胆量、魄力、聪明、勤勉、社会资源、商业本能和偶然机遇的相互作用完成原始资本积累。
这一时期企业主要有几种发展路径。
第一，通过从事贸易、做代理，逐步形成贸工技的发展模式，慢慢完成企业的原始资本积累。如联想早期卖旱冰鞋,代理外国个人计算机，后来开始自己生产，又如华为做香港电讯产品的代理。
第二，在同外国企业合作或做 OEM 代工过程中，积累经验的同时，完成资本的原始积累。如海尔 1984 年同德国电冰箱公司合作的 "利勃海尔" ，就为海尔后来的发展奠定了良好的基础，又如 TCL 与港商合作生产录音磁带。
第三，凭借一个创意、一个点子、一个机会找到了一桶金，办起企业。如新疆德隆早期做摄影冲洗代理，后在北京开 JJ 舞厅，发动 5000 人到深圳认购股票认购证。第四，凭借一个新的产品，迎合并引导市场需求。如史玉柱耗费 9 个月心血研制了 M － 6401 桌面排版印刷系统软件，东挪西借 4000 元后给《计算机世界》打电话，提出要登一个 8400 元的广告 "M － 6401 ：历史性的突破" 。唯一的要求是先发广告后付钱。13天后，他的银行账号里收到了三笔总共 15820 元的汇款。两个月后，他赚进了 10 万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告， 4 个月后，他成了一个年轻的百万富翁。
2、靠“独门绝技”取胜阶段。
从上世纪九十年代初到新世纪之初，中国企业进入由市场需求及业务扩张驱动的成长期，这一时期中国企业靠“独门绝技”能力——产品、资源、广告、销售、点子取胜。
这一时期，中国企业如雨后春笋一样蓬勃发展，特别在 1992 年□□□同志南巡讲话精神的鼓舞下，中国企业获得了前所未有的大发展。以“苏南模式”、“温州模式”为代表的民营经济继续快速成长。外资纷纷到中国沿海地区投资。珠三角经济圈、长三角经济圈、环渤海经济圈和闽东南经济圈四大企业群落开始形成。借助市场的力量，像海尔， TCL ，新疆德隆，三株,巨人等一大批企业迅速成长。这时候，企业根据发展的需要引进“能人”，不断将业务扩大。此时，随着人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。
不少企业在完成资本原始积累以后，进行主业的规模化扩张。开始加大投资力度拓展国内市场，研发自主品牌，通过多种方式做大主业规模。有的通过兼并收购快速长大，如海尔集团前身青岛电冰箱总厂通过适时的兼并收购，输出“休克鱼疗法”，迅速扩大电冰箱主业规模。有的企业则利用本土化优势，在市场、渠道和终端上下工夫，跑马圈地，抢占地盘。
以长虹为代表的家电制造企业，开始用价格战等方法参与市场竞争，在家电市场方面迅速以价格优势夺回被国外跨国公司占据的市场。世界微波炉大王格兰仕集团紧紧依靠独具特色的渠道模式和终端运作手段，仅用 3 年左右时间便以 25.1% 的市场占有率成功登上中国微波炉市场第一的宝座。
这一时期，一些企业凭自己的所谓独门绝技——产品质量、市场渠道、营销手段、生产制造能力、上市融资……抓住历史赋予的机会快速成长，而一些原本底子还不错的企业经不起“内有本土同城兄弟互相厮杀之痛，外有国际跨国巨头拦腰炸断之威”而悲壮倒下，但更多的企业由于决策失误，盲目扩张而迅速失败。这一时期，中国企业家们深深感到“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。
靠系统竞争取胜的阶段从本世纪初到目前，中国企业开始进入全面市场竞争的阶段。国外企业纷纷来华瓜分市场，以苏州工业园为代表的经济开发区在全国各地迅速成长。特别是中国加入世界贸易组织后，国外资本加大对华投资，跨国公司加速来华抢滩设点的步伐。
国内企业的生产能力迅速增长，国内市场格局已逐步从卖方市场转向买方市场。国有企业为适应市场竞争的需要也在不断改善经营机制，通过管理层收购（ MBO ）等方式，中小国有企业逐步向民营机制演变。在这一阶段，中国企业取胜的关键是形成系统竞争能力——战略、创新、品牌、文化.....
有的企业实施行业上下游产业链的整合，有的则进行相关甚至非相关多元化运作。如海尔由白色家电向黑色家电扩张，进而向金融、物流等非相关多元化扩张，又如 2002 年联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张。但总体来说，这一阶段中国企业的非相关多元化普遍做得不太成功，许多企业在非相关多元化的征程中折戟沉沙。在全面竞争的市场经济时代里，对企业的经营管理提出了更高的要求。因为他们不仅要充分认识并有效运用中国市场环境、行业政策、消费结构等诸多变化莫测的因素，还要面对跨国巨头来势汹汹的本土化残酷竞争。但实事求是地看，能从主业规模化发展阶段成功突破各种制约瓶颈，向多元化阶段乃至国际化阶段跃进的企业则是凤毛麟角，更多的则是成少败多。比如广东健力宝集团的多元化发展战略和长虹的国际化发展战略都曾遭受波折。曾博得喝彩的 TCL 集团和阿尔卡特合资企业也宣布解散 。
二、差距
与成熟市场经济国家的优秀企业相比，中国企业的差距仍然是全方位的。不仅表现在人均劳动生产率远远落后于发达国家，产业主体技术依靠国外，依附于国外企业组装比重大，工业增加值率低，低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力严重不足等方面的显性差距，更表现在技术创新能力十分薄弱，有自主知识产权的产品少，文化、品牌、信誉、学习创新能力弱等方面的隐性差距。中国企业的高速发展过于依赖国内巨大的需求市场及这一市场的高速增长，低层次竞争严重，产业利润率快速下滑，企业缺乏持续增长能力。
1、生存能力差距
“活不长”现象。改革开放以来，虽然有少数企业实现了快速成长，但大多数企业则面临着“短寿”的困扰。据统计，世界最长寿的公司已达 700 多岁，世界 500 强的平均寿命是 40 岁至 42 岁， 1000 强的平均寿命是 30 岁。。欧美企业平均生存年限是 12.5 年。□□□《日经实业》的调查显示，□□□企业平均寿命为 30 年。在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，据 1993 年、 1995 年、 1997 年、 2000 年、 2002 年连续进行的 5 次全国私营企业大规模抽样调查表明， 1993 年以前私营企业平均存继周期只有 4 年， 2000 年提高到 7.02 年。统计资料显示，在中国集团公司的平均寿命 7 至 8 岁，中小企业平均寿命只有 2.9 岁，由于中国 90% 以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约 3.5 岁。相比之下，我国企业的平均寿命远逊□□□，而大型企业 (集团公司) 的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。中国每年有数百万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的 1/10 ，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。因此中国企业的短命，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”，如在中关村注册的企业有 6000 家，寿命已经超过 8 年的不到 3% 。
“活不好”现象。中国有近 3700 万家经济实体，但存在程度不同的病症者高达 80% ，约 3000 万家。我国 1600 多家老字号企业中，超过 80% 是中小企业。其中 20% 即 300 多家处于长期亏损状态， 70% 勉强维持现状。
“成长能力差”现象。为数不少的企业表演了“高台跳水”——企业飞速成长，然后是失去控制，分崩离析。随着德隆系的崩盘，整个“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话传奇不再。曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚……现在几乎都成了历史名词。中科创业的吕梁，琼胶市场总裁钟武剑，亿安科技的罗成，啤酒花的艾克拉木，诚成文化的刘波，世纪中天的刘志远，托普软件的宋如华，中原高速的童言白,圣南华的何竟棠……多少“风云”人物已杳无音讯，不知去向。
曾有学者痛心地说:“中国企业如要做大做强，只会造成悲剧！我国民营企业是如何成功的？就是找到一个切入口，找到一个好的机会，突然发起来的。管理水平是欠缺的，仅仅凭过去成功的经验，再加上自己的悟性，就能够做到这一步（ＧＥ）吗？”
如果把企业比做一棵树，这棵树要想常青，就需要与环境相适应。这棵树要想常青，需与环境有来有往，只索取、不付出，是无法为继的。企业就算再长寿，也是有寿命的，但可以通过变通的办法获取新的生命，比如孕育新的企业，有时先天的弱点是可以避免的，比如通过嫁接，基因转换。 当企业这树越长越大时，枝叶过于茂盛，也许就是死亡的原因。所以该砍枝，该打落过多的花朵、果实的时候就要狠心。
2、规模差距
我们选择国内500强与国外500强对比。2004中国企业500强中有18家企业达到《财富》杂志评选的2004世界企业500强标准，且仅有一家国企，即国家电网公司排名在50位之内，列第46位。与世界500强企业相比， 2004中国企业500强资产规模只相当于世界企业500强的5.61%，营业收入相当于世界500强的7.3%，人均资产只相当于世界500强的12.46%。
以商业零售业为例，我国最大的商业企业上海百联集团2003年销售额为482.2亿元，只相当于美国沃尔玛公司2465.3亿美元的2.4%，相当于世界500强最后一家商业企业英国GUS公司110.5亿美元的52.9%。有人也许会说，一个国家的500强企业与世界的500强企业相比，当然会存在规模上的差距。但其实不光从绝对规模上看我们的差距明显，从相对规模，即市场占有率看，我们的差距也是非常明显的。
从行业集中度的相对指标比较，中国企业的相对规模也比较小。如以商业为例，我国批发零售业界2004年前100家销售额才4129.8亿元，只占全社会消费品零售总额的9%。而2003年美国沃尔玛公司销售额占美国当年全社会消费品零售额的比重达7.6%。又如按市场份额计算的机械工业市场集中化指数（CR4），即行业前四名的市场占有率。美国为58﹒4%，□□□为53﹒4%，我国仅为7﹒5%。其它如房地产业、电器制造业国内没有一家企业市场占有率超过3%。
我国一些市场占有率高的企业，规模化形成较多依赖于政府资源控制，是垄断的结果，而非市场竞争淘汰的结果。我们还是选择国内500强与国外500强对比。我们可以发现中国进入500强的企业几乎是清一色的垄断企业，而世界500强入围企业基本是在竞争性行业。
3、效率差距
中国企业在经营效率上与世界企业也存在较大差距。这主要表现为：
资产周转速度慢。我们仍以商业企业作对比， 2003年，我国企业500强中商业企业流动资金平均周转速度仅为每年2.4次，而发达国家商业企业资金周转速度最高的每年达到20多次。沃尔玛公司2002年利润率达到3%，2003年我国企业500强中商业企业利润率平均为1.06%。劳动生产率低。中国企业的劳动生产率低下，工业劳动生产率只有美国的1/30、□□□的1/18、法国的1/16、德国的1/12、韩国的1/7。相比之下，劳动力成本低的比较优势正在丧失。国内500强与国外500强对比为例，2004中国企业500强的人均营业收入为43.54万元，人均利润为1.53万元，分别只相当于世界企业500强的16.23%和11.62%。
赢利能力差。中国企业的净资产回报率情况，上市公司的数据容易得到，中国的上市公司平均净资产回报率，从1992年到2004年，平均是7%到9%之间，与同期银行一年货款利率差不多。即使所有的帐都是真帐，也许中国的上市公司作为整体是财富毁灭者，因为我们连资金成本都冲抵不了。2004中国企业500强的利润只相当于世界500强的5.22%。
4、管理差距
在管理方面，中国企业面临着很多问题，其发展道路依然荆棘密布。中国企业依然面临着“决策问题”、“文化及执行力的问题”、“现金流危机及有效成本控制的问题”、“客户关系管理的问题”、“应对突发事件和危机处理的问题”、“接班人与核心团队建设问题”以及“企业家自身学习和成长”的问题。
5、无形竞争能力差距
文化、品牌、技术、信誉、学习创新能力作为企业的无形资产，隐性能力是企业高水平竞争的基础，然而我国企业在这方面的差距相当明显。
品牌差距：在世界品牌实验室“2003年世界最具影响力的100个品牌排名”中，中国只有海尔一家品牌上榜，居第95位。形象差距：英国《金融时报》每年对全球的CEO做一个问卷调查，调查显示全球最受尊敬的五十家企业中，二十四家来自于欧洲，二十二家来自于美国，三家来自于□□□，竟然没有一家来自中国。
影响力差距：在将来五年到十年之中，对新兴市场影响最大的九十家公司，在世界同行的眼中，也居然没有一家来自于中国。
无形竞争能力是一种社会资本，社会资本区别于物质资本、人力资本的最大特征是具有长久的生命力，能生生不息，不断传承，这也是企业保持基业常青的根本。
三、挑战
中国企业不但存在诸多差距，还面临诸多成长的挑战。
1、内外和谐的挑战
企业发展需要有一个和谐的内外部环境，员工、股东、客户、政府、社会作为企业的利益相关者，需要和谐相处。长期以来国内许多企业的发展以牺牲利益相关者利益为代价，导致利益相关者平衡破坏，矛盾的激化，使企业失去了和谐稳定的内外部环境，许多企业的发展已难以为继。
国内一直将低劳动力价格作为竞争优势，在一味压制劳动力成本的情况下，广东等地近十年民工工资按可比价格计算不涨反降，出现了民工荒、技工荒，同时，各地矿难事件频频发生。
经营者因为有廉价劳动力，宁愿多用人工也不愿意引进先进技术和设备，而廉价劳动力由于只能维持温饱，没有时间和经济实力支付高昂的学习费用，廉价劳动力群体的素质难以提高，而低素质又只能从事低附加值的工作，从事低附加值的工作又只能得低工资，如此恶性循环。劳动力成本低廉一直是国内津津乐道的企业优势，实际上由于过度强调劳动力成本优势，劳动力素质的提高被长期忽略，我们的竞争优势正向劣势转变。利益相关者之间平衡破坏的背后实际上是一种原始的掠夺经济，是企业经营者为获取自己的眼前利益、短期利益而牺牲员工利益、客户利益和社会利益，暴露了市场经济初级阶段经营者思想素质上的问题。而这种不和谐的利益体之间的关系相当于企业中的定时炸弹，如果不及早解决，企业的经营者将迟早会为自己埋下的这颗定时炸弹付出高昂的代价。
如何让客户满意，为顾客提供优质的产品和服务，提升顾客价值；让员工满意，为职工建立良好的工作环境和人才实现价值的平台，建立有竞争力的薪酬体系，构建人力资源增值的机制；让股东满意，实现利润最大化和持续发展；让政府满意，按章纳税，守法经营，诚信为本；让社会满意，注意环境保护，支持公益事业，追求企业利益和社会利益的统一已成为中国企业进一步发展面临的重要课题。
2、跨越发展的挑战
纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个阶段：
第一阶段为市场业务拉动增长型，也就是卖东西、开源阶段；
第二阶段为战略导向型，是指在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过产业链的相关多元化扩张，优化内部组织结构和业务流程以提高内部管理绩效；
第三阶段为资本运作型，品牌运作型，也就是创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和商标等）在同等情况下能卖个好价钱；
第四阶段为文化导向型，也就是创造企业整体附加值阶段。企业发展“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。
经过二十多年的改革开放，我国绝大多数企业摆脱了计划经济体制的束缚，但就个体成长而言，绝大多数企业仍处于第一个阶段。第一阶段取胜的关键在于如何做市场、做渠道、做终端，从经验管理到规范化管理转变，从家长式、个人英雄主义作风向依靠职能化分工协作转变。我们细究联想PC、TCL手机、娃哈哈饮料等起初成功因素时，莫不归功于此。这一阶段中国的企业开始面临领导力危机、决策危机。
有些企业，其代表如集团化公司及上市公司，已步入其成长的第二个阶段。第二阶段企业要解决的主要是战略方向定位，组织结构与职责界定，精细化管理，集中管理有效配置资源与分权调动不同业务、不同区域、不同岗位人员积极性等问题。中国企业做分销管理系统、ERP、六西格玛，想解决的很大部分就是这一阶段的问题。在这一阶段，中国企业已显得比较吃力。面对眼花缭乱、扑朔迷离的机会，它们常在快速行走中失去方向，掉入盲目市场扩张和盲目多元化的陷阱，或者在分权与控制的平衡游戏中失控，突然分崩离析。
有少数企业已步入第三个阶段，它们面临的是整体提升核心竞争力、兼并、收购、结盟、国际化、竞争与合作、品牌、信誉问题。这一阶段，中国企业已显力不从心。我们看到的是中石化、中移动在海外资本市场面对国际投资机构和投资人“蹒跚学步”；李宁、双星面对Nike所垄断的高端市场“望洋兴叹”；中国国际化经营能拿得出手的企业产品“金子当作银子卖”，同时海外分（子）公司销量虽较大，公司现金流却是负的！诸如此类的事实告诉我们：即使目前在中国已算是非常优秀的企业，从国际视野的角度来衡量，它们在资本运作
和品牌运作上的能力还尚待提高。至于第四阶段要解决的则是如何塑造“百年老店”的问题，即如何塑造文化型组织、自主化组织、创新型组织的问题，也就是企业管理最高境界——“经营文化。”以海尔、华为为代表的国内领先企业正在进行这一方面的探索。当我们看到海尔的张瑞敏宣称自己的主要角色是企业文化领袖，华为的任正非在企业文化和精神打造方面做出的卓越努力时，我们对探索者的精神表示由衷的敬佩。然而一家没有几十年甚至上百年发展历程的企业，是难以形成深厚文化底蕴的，中国企业文化建设需要的是厚积薄发。
对照企业发展“四阶段”所要解决的问题，企业和企业家相应所必须具备的能力，我们就可以发现，一方面由于文化传承、地域特性等诸多因素的差异，西方跨国公司赖以成功的商业模式和管理经验只具有借鉴意义，而不具普遍价值。我们无需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因为高水平的管理本质上是一种“道”而不是一种“术”！同时放眼亚洲，□□□和韩国企业在学习美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的不断创新，创立了众多独具特色的管理理论和技巧（比如全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理等），进而塑造了众多国际知名的大企业的现象值得我们深思。
如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是中国企业的重要微观挑战！3、产业升级的挑战
中国企业在国际分工中处于价值链的低端，高进低出，正陷入令人痛心的“利润黑洞”。一方面是花高价把一船船的国外商品拉回来；另一方面则是压低价将一船船的日用品出口到欧美。拿中国最有代表性的制造业来看，其利用了廉价劳动力，牺牲了大量可复制的资源，增加环境污染来获取我们制造业的一点点国际优势。因为每制造一件产品，给我们带来不可再生资源的损失，导致的环境污染却可能需要用多倍的资金来做补偿。有评论曾一针见血地指出：“中国出口最多的东西无非三样：一是不可再生的矿产资源，二是那些没有保障的打工人员的廉价劳动力，第三就是赖以生存的环境。”
从战略上进行分析的话，我们也确实处于低端。比如从微软、Intel这些公司控制的高端来看，包括联想收购IBM的PC股份，含笔记本，实际上都是整个产业链最低端部分。想要成为世界制造业基地，但却不幸沦为低价加工厂。中国企业如果不能尽快完成从低端产业到高端产业的演进，将很快面临优势丧失的窘境。从国际分工来看，像中国这样的发展中国家企业在世界的崛起一般有三个阶段。第一阶段为国际分工的打工者角色，通过国际代工OEM作为加工基地，然后逐步提高国际代工的比例，挤压境外直接投资的比例。第二个阶段为委托加工设计，企业逐步加大研发强度，从OEM代工模式向ODM委托设计模式转变。第三个阶段为创造产品及价值，即OBM，通过OEM、ODM的学习模仿，加大研发及营销，形成自主知识产权的国际品牌。
按照国际分工的演进规律，中国的绝大多数企业正处于第一阶段，全球制造加工业正向中国转移，中国企业国际代工，即OEM的比例正逐步提高。许多企业的成功只是处于初始阶段的成功，即通过OEM，实现大规模、低成本的成功，格兰仕就是最为典型的案例。格兰仕是中国企业国际分工的典型代表，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面，一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势；二是生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝；三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。
诚然，格兰仕的OEM之路成功了，但只是一种在产业分工最低价值链环节中的成功，一国之企业如果没有自己的ODM、OBM，那么在国际分工中只能沦为“打工者”的角色。
如何尽快在国际分工中实现OEM——ODM——OBM的跳跃，变配角为主角是中国企业面临的重要国际挑战。
4、产业结构优化的挑战
1979～2003年，我国GDP年均增长9.4%，其中第一产业年均增长4.5%，第二产业增长11.3%，第三产业增长10.0%。2003年我国第一、二、三产业增加值占GDP的比重分别为14.6%、52.3%和33.1%，其中工业增加值占GDP的比重为45.3%。按照世界银行的数据，目前全球第一、二、三产业的平均构成约为4∶32∶64，而工业增加值占GDP的比重为21%左右。相比之下，我国第三产业的比重比世界平均水平低30.9个百分点，而第一产业比世界平均水平高约10.6个百分点，第二产业则比世界平均水平高出20.3个百分点。
进入新世纪，消费结构升级拉动了产业结构大幅度调整和升级，我国出现了如房钢铁、石化、汽车等产业的快速增长，进入重化工业阶段。重工业增长快于轻工业，重工业在工业中比重上升到60%以上。我国重化工业的发展模式制约了服务业的发展，并且加重了解决就业问题的困难，并加剧了贫富分化。中国企业过度集中于第二产业，挤压了第三产业的比重，不利于资源配置，易于在狭窄的空间中过度恶性竞争。中国经济面临着深刻的结构性矛盾，并且这一结构性矛盾将长期存在，因此宏观调控将成为长期国策。
5、资源约束的挑战
许多企业高速、高耗、低效的生产方式受资源瓶颈硬性制约，已难以为继。中国的能源物质消耗：如以2003年的统计数，中国GDP占世界的4%，然而，这一GDP的实现要消耗2.71亿吨钢、2.52亿吨石油、15.79亿吨煤、8.36亿吨水泥，分别占世界同期消耗量的27%、7.4%、31%、55%，同时，能源和主要原材料消耗的增长速度远大于GDP的增长速度。与其它国家相比，中国单位产生的能耗、资源耗、水耗明显高于国际先进水平。例如每创造1美元GDP，能耗相当于德国4.97倍、□□□4.43倍、美国2.1倍、印度1.65倍，每创造1万美元GDP的耗水量,我国为5045吨,是□□□的24倍、美国的9.8倍。中国企业在能源供给上的瓶颈制约越来越严重，电力短缺使很多企业开工不足。石油进口量超过自产量，国际金融资本与石油巨头操纵定价权。铁矿石等大量有色金属初级产品依赖进口，定价权同样被别人操纵。能源及原材料定价权受制于人，增加了企业经营成本的变数，增加了国内企业的经营风险。
不仅如此，由于生态环境的破坏，我国企业将在今后的发展中付出更加沉重的代价。我国耕地面积仅2003年就减少了3750多亩，近七年已达一亿亩，大于全国耕地总量的5%。目前中国荒漠化面积占国土面积约1/5,水土流失面积超过国土面积的1/3。2003年，人均水资源下降5.6%。人均水资源虽只及世界人均水平的1/4，水污染却相当严重。一半地方地下水污染，2/3城市供水不足，110个城市严重缺水。每增加单位GDP，废水排放比发达国家多4倍，固定废弃物多10多倍。
现在，传统的不惜代价的那种高投入、高消耗、高污染、低效率的增长方式已无法继续维持。要真正转向低投入、高产出，低消耗、少排放、可持续的经济增长方式，创建新型集约型企业，突破资源瓶颈，是未来中国企业发展的长期宏观挑战！
第二章 败于决策
以上我们分析了中国企业存在的差距及面临的挑战，如何缩小中国企业的差距，迎接诸多挑战呢？我们必须进一步探寻中国企业的病根，方能对症下药。让我们透过典型案例的分析，来寻找中国企业的病根吧。
企业倒闭并不可怕，就像任何生命都有自己的生命周期一样，企业亦有自己的生命周期，以下分析中涉及到的企业大多已退出历史舞台，但有少数企业仍然在黑暗中寻找光明，为今后的崛起进行着各种努力，比如旭日升商标就多次被债主申请拍卖，但许多员工正在为旭日升重现生机赢得时间四处借债，中国航油集团(新加坡)股份有限公司在陷入债务危机后正寻求债务重组以求新生。
研究企业的败亡，目的不在于使企业长生不老，只是希望使中国的企业能够活得更健康一些，痛苦更少一些，快乐更多一些。对于那些病入膏肓、非死不可的企业亦有一个希望，就是希望它们的死更有价值一些，更有尊严一些，至少知道自己因何而死。凤凰涅磐，目的不是为了死亡，而是为了新生。但愿我们的研究，能对仍旧活着的企业起到一个警示、借鉴的作用。
以下所列举的八家企业中,有七家是民营企业,一家是国有企业。之所以多数案例选择民营企业，是因为我们觉得民营企业更有代表性，资料更易收集，虽然国有企业失败的案例更多，不过这些失败的案例为行政重组所掩盖，难以为公众所知。当下有一种观念十分流行，认为中国企业败于执行。需要特别指出和说明的是，近二年来财经媒体、各类论坛和“大师”培训无不谈“执行”，“执行”成了最为时髦的流行词汇，大有不谈“执行”就有不懂管理之势，《执行力》一书也大行其道（在美国并不流行）。把企业的成败归因于执行，是无数“谬误”的典型之一，中国企业家的脑袋成了各种“巫师”、“巫术”的跑马场。
我们的研究结论恰恰相反，中国企业败于决策。西方决策理论学派的代表人物赫伯特•西蒙认为：“管理就是决策，决策是管理的核心。”决策能力是管理者的一项基本能力，决策能力的高低是衡量管理者素质的一项重要指标。决策贯穿经营管理的全过程。企业经营管理决策过程是从确定组织的目标开始，随后寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案，进行选择并做出决定，然后执行选定的方案，进行检查和控制，以保证实现预定的目标。对决策者的能力要求是如何快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。
管理者决策水平的高低对企业的成败影响巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误造成的，中国的企业就更是如此。对于国内为数众多的企业来说，由于竞争的加剧，环境的不确定性在增加，企业的生命周期在缩短，许多企业是“其兴也忽焉，其亡也忽焉”。企业的短命，归结原因主要有以下几种：
1． 方向及市场选择错误；
2． 扩张收缩未能踏准经济周期规律；
3． 过度扩张，盲目多元化；
4． 经营管理不善；
5． 短期行为；
6． 受政策和法律限制。
而其中1、2、3点原因与产业决策失误有直接关系；第4点原因与用人决策及制度决策有直接关系；第5点原因则与制度决策、产业决策有直接关系。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因是有大量实证案例支撑的，飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。张瑞敏近日坦言，海尔最关键的是不能出现战略失误。
美国管理大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”企业的成长过程是不断面临选择并做出选择的过程。企业每时每刻都处在众多的十字路口面前，且走每一条路的最终结果都大相径庭。其实每个企业所面临的生死抉择是一样的多，只不过成功企业正确的选择多一些而已，相反，失败的企业大多是在重大抉择面前选错了道路，而永远做不大的企业是不敢做出选择的结果。
一、败于产业决策
所谓产业决策包括以下一系列内容：对进入或退出某一行业及方式的选择，进入某一行业后在行业细分市场定位的选择或调整，行业扩张速度、行业赢利模式的选择或调整。
在机会主义市场条件下，企业经营者是不需要思考产业决策的，但随着中国经济进入全面市场竞争阶段，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。
产业决策要回答以下问题：企业做什么？企业的发展的方向是什么？我们是什么样的企业？我们应该成为什么样的企业? 我们为用户提供什么价值？传递什么利益？赢利模式如何设计？
许多企业由于产业决策定位不合理导致成长乏力。很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但成长速度非常缓慢，有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况，我国一千六百多家老字号企业中，超过百分之八十是中小企业。
更多的企业由于产业决策时盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。无论是太阳神的生物健技术、巨人当初的办公软件、三株的口服液、爱多的VCD、旭日升的冰茶、德隆当初动员5000多人南下深圳购买股票认购证，无不是起源于创业者的一个念头、一个产品、抑或是一项技术。中国企业成功得太简单，成功来的太突然、太不可想象。中国企业家将偶然的成功看作是必然，在无所不能的幻觉下，无不是盲目扩张，无不是产业决策屡屡失误。德隆败于资本运作疯狂扩张，太阳神、巨人败落于盲目多元化，三株、爱多败落于市场疯狂扩张，铁本在国家宏观调控的风急浪尖中疯狂项目扩张。德隆神话为何不再以德兴隆，是为德隆。从创业边城乌鲁木齐，奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪乎国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆的失败。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。随着对德隆资产清查，德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面纱层层揭下。有人说：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。如果说资金链断裂是德隆败因的表象，那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张，多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流，现金流出远大于流入，为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链，直到最后崩溃。
太阳神为何成为仙股
太阳神是一家在香港上市的公司，香港人将市场价格低于1元的垃圾股票戏称为仙股，太阳神的股票甚至达到过港币9分，是仙股中的仙股。那么太阳神是如何成为仙股的呢？可以说，不在自己的知识领域内谋求增长，产业决策失误，盲目多元化发展，掉入多元化陷阱是太阳神成为仙股的主要原因。
1987年底，太阳神前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO)，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价一路下跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，成为仙股。在香港资本市场，太阳神成了典型的垃圾股，连亏5年，最后被别人收购。
巨人三株为何高台跳水
巨人、三株都是决策盲目，一意孤行导致失败。以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”不仅是巨人的失败在于产业决策，三株又何尝不是如此呢？只不过各有所侧重，巨人的失误在于产业盲目多元化，而三株则是产业的过度盲目扩张。年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”决策失败的典型。请看三株的疯狂扩张速度：1994年，吴炳新设定的发展目标为销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600-2000%。三株很快发展了几十万人的销售队伍，最终由于组织管理没有跟上，销售人员各自为政，导致组织失控，最后分崩离析。
铁本为何突然叫停
2004年4月，铁本成为中央宏观调控第一个“祭旗首级”，其位于江苏省常州市，设计产能达800万吨钢铁的在建项目因盲目投资而被叫停，与此同时，铁本创始人戴国芳也因偷逃税被拘。这种停滞意味着滚雪球般惊人的损失，作为占地9000多亩的大型建设项目，除了因停建而产生的设备折旧及报废外，铁本每个月需要支付的贷款利息就达1700万元。这不但令戴国芳在狱中坐立不安，也让接管铁本的当地政府不堪重负。
铁本公司处于某些地方官员与中央政策的矛盾之中。某些地方官员希望铁本公司承载更多的政治意义，承载自己的政治前途。当官首先要有政绩，最容易出政绩，让人看见政绩的地方在哪儿？修路、盖楼、企业做大，所以，伴随着官员的政绩提升和官位升迁，在这个地方栽跟头的企业就越多。
除了偷税、漏税、非法占用项目用地外、巧设名目立项外，铁本事件的深层次根源在于决策时未能超越官本位的文化制约，产业决策时对中国官文化的认识不够，充当了某些地方官员与中央政策博弈的牺牲品。中国是一个官本位盛行的国度，铁本公司把做大企业作为获取官方青睐的工具，为了达到这一目的竟然与中央政府宏观调控政策对着干，最终被中央政府叫停。在当地政府协调下，2004年5月铁本以一种特殊形式进入破产程序：原有生产仍继续开工，并由此开始长达两年的整顿期，如果债权人和债务人最终达成和解，两年后铁本还可申请撤销破产。
二、败于人才决策
所谓人才决策是指对“选人、用人、育人、留人”方法的选择。选人决策是指按什么标准选聘人才，选聘人员的数量是多少；用人决策是指选择合适的用人方法，使人尽其才，发挥各种人才的优势，不因小才大用挡才，不因大才小用损才；育人决策是指选择合适的人才培养方法，提升人才的能力和素养；留人决策是指选择合适的方法激励人才，留住人才，对不合格人员淘汰。人才决策失误导致分裂震荡。如人才决策失误成为德隆失败的导火线。有媒体报道，德隆集团在短短数月内，仅凭一句口头通知，就大规模遣散数千名员工，企业形象一落千丈，对旗下众多精英骁将的前途造成了不可估量的负面影响，而这一信息也直接导致媒体对德隆资金链的各种猜测，加速了资金链的断裂。又如人才决策失误再度加剧了太阳神的衰落。1997年怀汉新退出总裁位子，由美籍华人哈佛大学MBA王哲身接替，太阳神引进国际管理者的美誉再度响起。仍有家底的太阳神本希望在关键时候靠“跨国空降兵”来拯救，结果却引发一场中外管理制度大冲突，管理人员动荡，业绩进一步恶化。一年后，王哲身悄然退出，太阳神只有2亿元的年销售额了。问题曝光后的太阳神迅速衰落，怀汉新也在失意中隐退。
同样，人才决策失误也是旭日集团迅速衰落的主要原因之一。旭日集团在销售额下降时盲目对高层管理人员进行了大调整，他们不惜重金和许诺以优厚的条件，从北京、石家庄等大中城市引进了30多名高级工程师、博士和博士后走上关键的管理和生产技术岗位。集团当时聘任的分管营销的副总经理曾是美国可口可乐中国公司的销售主管。由于人事调整中没有做好新老人员的衔接和思想工作，弊端马上接踵而来。工作上配合不默契，相互拆台，各自为政。新上任的学者型管理人员其工作方式和工作思路在老管理人员那里行不通；而老管理人员的提出的工作建议又屡屡被学者型管理人员否决。新老人员工作两张皮的情况令集团领导核心层始料不及，但又无力协调。中国航油（新加坡）股份有限公司也莫不是如此，陈久霖在中航油集团公司班子绝大多数人不同意的情况下，根据“上级已经做出的决定”走马上任，最终在新加坡闯下大祸。
三、败于制度决策
所谓制度决策是对产权制度、治理结构、分配制度、管理制度的选择。产权制度决策是指对企业所有权形式、所有权结构比例、所有权要素比例的选择。所有权形式是私营独资、合伙、集体所有制、混合所有制，还是股份制？所有权结构比例是指一股独大，还是相对分散？所有权要素比例如何？哪些要素能构成所有权，不同要素占所有权的比例如何？治理结构决策是指企业内部权力机构如股东会、董事会、监事会、经理人的责权利及其制约方式的选择；分配制度决策是指企业所创造的价值分配方式的安排与选择；管理制度决策是指对对员工行为规范、约束、保障、导向的一些基本规则的选择。
许多企业由于制度决策问题导致高台跳水。有些企业能够抓住一些机会迅速发展壮大，但随着规模的扩大，人员的增加，缺乏合理的制度安排，企业管理开始陷入混乱，最终快速崩溃。
旭日升为何败走麦城
制度决策失误导致旭日升迅速衰落。1998年，旭日升集团销售额达到了30亿元。2000年旭日升总产量达到了103.6万吨，在中国大陆饮品行业十强中位居第二，距中国饮料行业龙头老大的地位仅一步之遥。就在旭日升风光红火之际，一个制度上的决策失误奠定了日后集团走向下坡之路的悲剧，旭日升在全国有48个营销公司和200多个营销分公司，这些公司大都由旭日升集团直接派员管理。为了将冰茶最大限度地推向市场，集团公司派向全国各地的业务员八仙过海，各显其能，想方设法与当地经销商讨价还价地达成销售协议。集团公司派出的业务员给经销商的唯一要求是：经销商及时将货款汇往冀州旭日集团公司，业务员则答应给经销商一定比例的返利和更加优惠的销售政策。由于返利比例和优惠销售政策没有统一标准，以致出现了谁与集团领导个人关系密切，谁得到的返利就多，拿到手的产品价格就低的怪现象。在一些地区，经销商由于得到了业务员的默许，甚至公开卖起了过期产品，特别是，当时集团公司为了鼓励经销商们多卖产品，公开承诺，月完成100万元的销售额的，奖价值3.6万元的“松花江”汽车一部，这些不顾市场运行规律拔苗助长的做法很快将旭日集团推向了危险的边缘。
由于销售政策和销售价格制度管理上的混乱，很快在全国范围内引起了旭日升冰茶市场价格的争相降价销货场面。因为只有降价销售，产品才能销得快，才能尽快完成集团公司规定的提奖销售额标准。按规定，冰茶的出厂价为每件41.6元，有的地方价格竟下跌到33元一件，其中差价部分由经销商从返还的利润中补贴进去。虽然经销商返利拿的少了，但经销商销售的越多，得到的返利就越丰厚，虽然经销商以出厂价购进，降价销售的差价自己贴进了一部分钱，但就总体而言，经销商的获利无疑还是占了大头。由于旭日集团领导层被当时歌舞升平的繁荣景象所迷惑，没有意识到企业管理中已经发生的潜在危机，为企业日后走向下坡路埋下了一颗隐形炸弹。
旭日冰茶生产销售势头强劲再加之丰厚的利润，使国内饮品行业一些有识之士看到了饮品业的发展空间和发展方向。从上世纪九十年代初开始，一些企业紧跟冰茶而上。康师傅、娃哈哈等一批“冰红茶”，“冰绿茶”纷纷推向市场，虽然势头较弱，销售量也远远不及冰茶，但旭日升冰茶独霸国内市场的局面毕竟被打破。并且，自己已经形成的市场也被后来者一块一块地渐渐占领、挤掉。2001年，旭日升冰茶销售量由1998年的30亿元锐减三分之一，一下子降到不足20亿元。直到此时，集团领导才如梦初醒，感觉到危机的存在，但此时毕竟有点为时已晚。之后，失去控制和管理的旭日集团生产经营急剧直下，如决堤的洪水，很快在市场上衰败了下来。公司聘来的30多名高层学者型管理人员，看着这个衰败的企业也无回天之术，只好悄然挂冠而去，昔日闻名全国的旭日集团，在短短的一年多时间里，迅速衰败，并且由当年的利税大户变成了债台高筑的“欠债大王”。
中航油（新加坡）为何濒临破产
2004年12月8日，一直在国际油料市场春风得意的中国航油（新加坡）股份有限公司公司因投机性石油衍生品交易亏损了5.5亿美元，濒临破产。该公司于1993年在新加坡成立，是中国航空油料集团公司的海外控股公司；公司于2001年12月6日在新加坡交易所主板挂牌上市，总裁陈久霖，兼任集团公司副总经理。经国家有关部门批准，新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，自2003年开始做油品套期保值业务。在此期间，陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易。
监督缺位、危机处理制度缺失导致巨额国有资产流失。新加坡公司从事的石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。”1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与
其同期现货交易量总量相适应。”2001年10月，证监会发布的《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》中第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。” 新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。中国航油集团公司和新加坡公司的风险管理制度形同虚设。新加坡公司成立有风险委员会，制定了风险管理手册。手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。但陈久霖从来不报，集团公司也没有制衡的办法。2004年6月，陈久霖还在新加坡公开表示，新加坡公司只负责帮助客户采购，佣金收入相对稳定，风险很低，不会受到油价高低的影响。在具体期货操作上，在新加坡公司严格的风险管理系统总体控制下，不存在较大风险。
监控机制形同虚设，使陈久霖违规操作一年多无人知晓。新加坡公司从事以上交易历时一年多，从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为系时，新加坡公司才向集团公司紧急报告，但仍没有说明实情。
新加坡公司基本上是陈久霖一人的“天下”。最初公司只有陈久霖一人，2002年10月，中国航油集团公司向新加坡公司派出党委书记和财务经理。但原拟任财务经理派到后，被陈久霖以外语不好为由，调任旅游公司经理。第二任财务经理被安排为公司总裁助理。陈久霖不用集团公司派出的财务经理，从新加坡雇了当地人担任财务经理，只听他一个人的。党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。从新加坡公司上报的2004年6月的财务统计报表显示，公司当月的总资产为42.6亿元人民币，净资产为11亿元人民币，资产负债率为73%。长期应收账款为11.7亿元人民币。从账面上看，不但没有问题，而且经营状况很漂亮。 但实际上，2004年6月，新加坡公司就已经在石油期货交易上面临3580万美元的潜在亏损，但仍继续追加了错误方向“做空”的资金。由于陈久霖在场外进行交易，集团公司通过正常的财务报表没有发现陈久霖的秘密，新加坡当地的监督机构也没有发现。中国航油集团新加坡公司甚至还被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司。
而爱多的失败也是起因于产权制度决策，当初爱多总裁胡志标的儿时伙伴陈天南投资2000元与胡志标各占45%的股份，10%的股份为爱多所在地东升镇。爱多在胡志标一手打造下成长起来，但陈天南与东升镇的一纸诉状将胡志标告上法庭，经过多次交涉胡志标不得不将其董事长和总经理的位置让出，债主得知这一消息后群起讨债，爱多从此陨落。
同样，德隆召开全体干部会议把制度决策中内控体系失控作为危机的成因。三株也莫不是如此，在鼎盛时期，三株在全国注册了600个子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站，行销大军数十万，不能否认这么庞大的机构在三株初期为其所做的贡献，但到了后期，连吴炳新本人都承认指挥不动这么庞大的机构了。产业决策、人才决策、制度决策是决定中国企业成败的三大主要原因。在中国企业界，近十年来绝大多数失败者都可以归于决策，甚至可以说，一个企业家在决策层面中可能犯的错误，中国的企业家们都犯遍了。与此相反，成功的企业也源于决策的得当。执行是在决策正确前提下迈向成功的必要条件，但决策是前提，是根本，过于强调执行，则是舍本逐末。执行决定企业成长的快慢，决策决定企业的生死。
第三章 企业智慧的五大密码
一、发现五大密码
既然企业成败关键在决策，特别是产业决策、人才决策、制度决策。那么如何做好决策，如何提高决策水平就成了企业经营的关键。于是我们形成这样一个思路，要提高决策水平，就要破译决策智慧的密码，只有在解开决策智慧密码的基础上，才能从根本上提升企业的决策能力。决策智慧的密码是什么呢？我们以产业决策为例来看一看哪些因素影响决策。
产业决策的诱因是信息的输入，决策者通过各种渠道获得产业相关信息，而这些信息迎合或激发了决策者现实或潜在的投资需求，这时就激发了决策冲动。我们可以发现产业决策的外部诱因是信息，内部动因是投资需求。
其实在这之前，决策者首先要对是否进行产业决策进行判断，在进行产业决策的内外动因之外，还有一只看不见的手在影响着决策动机的产生，而这一看不见的手就是企业的经营价值观。经营价值观是企业经营的基本信念和指导原则，如利润最大化、市场份额最大化、社会利益最大化、企业价值最大化，持续增长、基业长青，抑或超越利润之上的价值观。经营价值观就像过滤器，对是否需要产业决策进行过滤。例如有一产业有很好的利润，但是外部经济或社会负效应较大，持社会利益最大化这一经营价值观的经营者将对这一产业利润相关信息不感兴趣，就不会产生产业决策的动机，相反如果以利润最大化为经营价值观，就会产生决策的动机。
经营价值观如同三棱镜，对决策信息流起分光作用，决策中哪些信息有用，不同信息的价值及作用如何，一旦经过经营价值观过滤，在决策者的眼中便形成带有色彩的信息。如果决策者的价值观是追求基业长青，他就会对远期影响信息比较关注；如果追求利润最大化，他会更关注投资利润率的相关信息；如果追求社会利益最大化，他会关注增加社会就业、能源消耗、污染等相关信息；如果企业经营的价值观建立在官本位的基础上，就往往对能产生社会影响、产生政绩的信息高度关注。人们永远只能看到自己想看的信息，每个人的世界仅仅是他关注的那个世界。
无论是产业决策动机的产生，还是对信息的辨别，经营价值观对决策都有重要作用。经营价值观作为企业文化范畴，还制约着包括决策者在内的所有成员的思想和行为，并通过影响人们的态度而对决策起影响，因此企业经营者做好产业决策，首先要有科学合理的价值观，纵观中国企业产业决策得失，价值理念的作用不言而喻。对产业决策起重要作用的另一影响因素是产业决策思维方式。思维方式是产业决策的逻辑，如是从众思维，还是逆向思维；按照周期理论，还是相反理论；是产业整合、并购外生式增长，还是内生式分裂增长；是理性决策，还是拍脑壳、拍胸脯；是满意化决策原则，还是最优化决策原则；是个人决策还是群体决策；是程序决策还是非程序决策……产业决策的思维方式还表现为产业决策的流程，如产业相关信息收集调研、项目建议书、可行性研究报告、商业计划书、项目模拟试验等决策程序的选取。思维方式通过对决策路径选择的影响而制约着决策。许多决策之所以失败，与决策者的思维方式存在局限性有重要关系。中国企业要做好产业决策，就要突破思维的局限性。
如果说价值观通过影响决策的目标影响决策，思维方式通过决策路径的选择影响决策，那么方法是通过影响决策的效率而影响决策。产业决策的方法是指决策时选择的判断方法，如回收期、净现值法、内部收益率法、内外环境分析、量本利分析法、敏感性分析法、SWOT分析、波斯顿矩阵、五要素模型等。许多决策之所以失败，与决策者的方法缺乏有重要关系，企业经营者要做好产业决策，就要系统化地掌握相关决策方法。
另一个对产业决策的影响因素是决策者的心态。很多决策失误是由于心态不佳造成的，或过于保守、或过于浮躁、过于浪漫、或过于激进、过于冒险、过于投机……心态对决策产生重大影响，在这一点上决策者心态的修炼很重要。我们再举一个例子来看一看在人才决策中哪些因素在影响决策。
人才决策的诱因也是信息流，包括职位空缺信息，人才供给信息，员工人事信息。
另一个影响因素则是对人才的价值判断。如对人力资源重要性的判断，企业的资金、技术、土地、劳动力诸生产要素之中，人所起的作用是什么？行业的不同业态特点，资金密集型产业、劳动密集型产业、知识技术密集产业，人相对其他各要素的重要性各不相同，我们如何来认识？对不同岗位价值贡献度的判断。营销、生产、技术、财务、策划、管理等不同岗位对企业的贡献度如何？企业家、经理人的价值是什么？谁是企业核心价值的创造者？
还有对人性的判断。如中国古代儒家的性善论、法家的性恶论，西方X，Y理论，“经济人”假说，人际关系学说等等都是对人性的认知。很多企业人才决策失误的一条重要原因就是缺乏对当代中国人人性的合理认知。
对人才的价值认知和对人性的认知决定了人才决策的思维方式是“用人不疑，疑人不用”，还是“用人要疑，疑人也用”；是在人才的使用上花更多投入，还是在其它生产要素上投入更多；是多设管理岗位，多用管理人员，还是多设营销岗位，多用营销人员，或者还是多设技术岗位，多用技术人员；是多用正面激励方法，还是以罚代管。对人才决策的价值理念、思维方式又进一步决定了人才决策的方法。
从以上的分析中我们进一步推导出这样的结论：信息流、价值理念、思维方式、方法、心态是影响企业决策智慧的五大关键要素，同样也是经营管理的智慧之本，我们形象地称之为企业智慧的五大密码。
信息流是指与企业经营管理相关的各种信息流动，包括产业投资信息、人才信息、商业信息、政策法规信息等。价值理念是一种对人与事的偏好取向、认识与判断，是一种经营哲学与世界观，如办企业的宗旨是什么？处理企业中人际关系的标准是什么，是“宁负员工，不让员工负我”，还是“宁负自己，不让我负员工。”思维方式是解决问题的思维方法。是从实践出发，还是从经验出发、书本出发、权威出发；是从整体系统思考问题，还是从局部思考；是通过实证逻辑方式，还是主观臆断；是正向思维，还是逆向思维；是辩证思维，还是机械思维；是简易思维，还是……方法是解决问题的具体办法、手段和工具。心态是决策时的心理状态。如面对困难与压力，面对荣誉与赞美心理如何反应。是沉着冷静，还是浮躁；是平和的心态，还是投机的心态。
二、五大密码相互关系
发现了决策智慧的五大密码，就已经追溯到问题的本源。五大密码之间相互影响，从不同的维度影响着决策。信息流是决策的基础、前提和诱因；价值观是信息的过滤器，直接影响着决策的目标和方向，同时也影响决策思维；决策的思维方式，影响着决策的路径；决策的方法，影响决策的精度和效率；决策的心态，影响决策的时机、深度和广度。
决策的主体是管理者，决策的水平决定了管理者的高度，管理者的素质集中体现在企业的三大决策上。在当今中国，企业发展的瓶颈集中体现在企业的决策上，也就集中体现在管理者素质上，尤其是民营企业更为明显。因此提高管理者素质和决策水平是推动中国企业成长的抓手。
第四章 解开企业智慧之谜
一、聚焦成长的瓶颈
管理者的使命是利用各种手段整合资源，管理者作为一种特殊的人力资本，是生产力各要素发挥作用的关键。无论是企业文化理念的形成，还是决策、用人、制度建设，经营管理者都发挥着决定作用，中国企业的成长，首先是中国企业经营管理者的成长。西方企业有完善的市场制度约束，而处于市场化初级阶段，市场不规范环境中的中国企业，相比之下，经营管理者作为一种特殊的生产要素，其作用就显得更为重要。于是我们把对中国企业的关注焦点，集中到对经营管理者素质的关注，提高经营管理者素质，已成为中国企业突破发展瓶颈的捷径。
成为一名优秀的企业经营管理者必须具备决策能力。做好产业决策，特别是产业进入和退出选择决策，企业做什么？我们为用户提供什么价值？传递什么利益？赢利模式如何？做好人才决策，用好人，特别是企业内部关键岗位人员的选派。做好制度决策，建立合理的产权制度、组织制度、分配制度、管理制度，科学合理地以规则制度为导向，激励并约束员工行为，将企业目标与员工个人目标完美统一，最大限度地调动员工积极性，使员工的行为规范有利于企业发展和个人目标的实现。
前面我们分析过，决策是一种智慧的体现，而决策的智慧取决于五大密码的合理组合。要提高决策能力就要破译这五大密码，即要对决策信息准确把握，要有先进的价值理念、科学的思维方式、科学的方法，保持良好的心态，这此因素的综合作用决定了决策水平与决策质量，也构成了企业经营管理的基本智慧。中国企业在寻找智慧过程中有四种典型的倾向。有热衷于复古的，他们从中国古代智慧中挖掘灵感，研究孙子兵法、周易、道德经，并将之用于指导企业经营；有热衷于研究毛泽东、□□□的，他们借鉴共产党的创业、执政智慧指导企业；有热衷于学习洋务的，他们将西方工业时代、信息时代、知识经济时代的思想理念、方法引入本企业管理；还有一批企业则轻视学习，他们在管理中凭经验，靠感觉。
以上是目前中国企业几种最为典型的学习方式，然而一个优秀的企业仅从某一个方面寻找智慧源泉还是远远不够的，仅偏重某一个方面，智慧的片面性缺点就会暴露无遗。复古的人忽略了对当代经营管理的新理念、新思想、新方法的借鉴；学习洋务的企业常易脱离中国的国情、企情，易犯教条错误；不学习，凭经验，实际是上对科学、真理的蔑视，易犯经验主义错误。
二、探索学习本源
针对当代中国企业存在的以上典型学习倾向，均难以全面提升价值理念、思维方式、方法、心态，也难以获得较为全面的信息流。换句话说，这些企业无法从影响决策智慧的五大密码方面较全面地提升自己的智慧。
中国企业智慧的源泉在哪里？为回答这个问题，首先必须认清企业经营管理的本质和特征。企业经营管理的本质是什么？认为企业经营管理既是科学又是艺术已经成了神圣的信条，权威的教科书皆视之为公理，连MBA的入学考试也视之为标准答案，但这一几乎不言自明的论断已经在误导所有的企业管理者。其实，企业经营管理不仅仅是科学、艺术，还是哲学，是哲学、科学和艺术的统一。辨析这一概念绝非作者过于挑剔，而是能让我们把对企业经营管理的理解带入一个全新的境界。
经营管理的科学性是指蕴藏在经营管理活动中普遍的内在联系，它表现为经营管理的一般原则及大量模型工具，这些原则和工具是不受国别、区域、行业、企业规模、所有制属性等因素制约的。正因为企业经营管理是一门科学，所以它有着不以人的意志为转移的客观规律性，它能成为一门学科存在于大学课堂而被传授，它不受时代、地域和管理者的制约，它有实证的基础，且能被证实和证伪。经营管理又是一门艺术。这主要源于管理的主体与客体皆离不开“人”。既然无法离开“人”，管理的所有活动就不得不受人的情感、意志、个性、能力等诸多无法用科学方法检测和度量的非理性因素制约。因此，经营管理因人的千姿百态而导致千差万别，这种“艺术性”特点贯穿于企业决策和管理的每一个具体过程中。由于经营管理是一门艺术，它常常“只可意会，不可言传”，其艺术的真谛也因此而难以从教科书中获得，需要在实践中修炼和感悟。
问题并没有到此结束。经营管理还是一种有目的性的实践活动，参与这一实践活动的主客体皆有自己的人生观、价值观、世界观，这给本来已经扑朔迷离的经营管理活动增添了新的变量，而且并非“艺术”二字所能涵盖的。世界观是一个哲学范畴，它与民族、区域、国家、历史和文化息息相关。如同一个人无法或难以超越他所处的时代一样，经营管理也无法超越它的国家、民族和时代，这也是经营管理智慧难以复制的缘由之一。经营管理是一门哲学，主要表现在经营的理念、价值观等企业文化领域。
破译智慧密码的钥匙究竟在何处？我们需要对影响决策智慧的五大密码进一步追溯。我们知道信息流取决于如何获取信息，获取什么信息，通过何种渠道获取信息。信息流受制于一个人的文化层面、交际范围和获取信息的方式。信息流来源于自己的实践，别人的实践，书本及各种信息媒体。价值观源于文化和哲学，受制于人生观、世界观，而这些又源于成长环境、教育背景、遗传基因、个人境遇等。价值观最直接的来源是人生实践的感悟，间接来源是文化传承。思维方式源于视野。思路决定出路，而视野决定思路，宽广的视野来源于系
统化的知识，很难想象一个缺乏知识的人会有宽广的视野和清晰的思路。方法则源于对各种工具的掌握和运用，可以通过学习获得。心态是人生观、价值观、世界观、性格的复合体，更多的表现为一个人的境界和修养，是一个人认识、情感、意志的综合体现。决策是信息流、价值观、思维方式、方法、心态综合作用的结果。因此，决策是一种智慧的体现。
三、发现五大智慧
认清经营管理的内在本质，追溯了决策智慧的五大密码的来源，中国企业智慧之源就逐渐向我们揭开了神秘的面纱。基于对学习本源的探索和进一步推论，我们提出了中国企业经营管理的五大智慧源泉。
第一个智慧源泉我们称之为“品中华古韵”。认识到经营管理是一门哲学对我们进一步审视企业经营管理具有全新的意义。企业经营管理水平之间的差异不仅取决于企业发展水平、管理者之间的差异，而且受制于民族、国家之间的宗教、文化差异。“国民性”深深地影响着企业管理，德国企业精于制造与德国国民的严谨性相关，□□□企业善于精工与□□□资源短缺及国民的敬业精神有关，美国企业能“执世界潮流之牛耳”与美国文化倡导科学、民主、自由及国民的创新精神有关。国家之间的文化差异和国民禀赋差异会导致企业经营管理的差异，同样的差异也会表现在同一国度的不同地区。
企业生存环境的民族性特点决定了企业家应该且必须从民族传统中去挖掘经营管理的智慧。改造国民是一项长期且艰巨的社会系统工程，企业的任务是巧借和利用国民特点为经营管理服务，而不是利用一种理念去塑造和改造国民性，否则必然付出高昂的代价。
当一种智慧中西方皆存在时，中国企业应尽量从中国去寻找，运用中国圣哲的思想精华，运用中国的经典故事，运用中国的语汇。这是企业明智的选择。在这方面，企业家要向政治家学习。政治家们很少引用外国圣哲的语言来说理，即便引用也会作民族化的处理。这决不是个人偏好和知识的局限，而是一种明智的选择。因为政治家深谙驾驭人心之道，引用民族的思想和语汇更容易引起心灵的共鸣，更能让国民感到“大家都是自己人”，更能引发民族的自豪感，更能在心灵深处扎根，更能传播和传承。中国政治家如此，外国政治家亦如此。古代文化是中华民族之根，经过世代演化、传承、积淀，已进入炎黄子孙的血脉，无论你喜欢不喜欢，它已成为一种基因植入我们的生命信息之中，如同我们无法选择自己的父母一样，我们也无法选择我们的祖先及文化。经营管理企业选择遵从比选择改造更明智。痛斥古代文化就是痛斥父母，但我们必须记住三条：第一条，痛斥是需要付出代价的；第二条，你骂父母的那些东西你自己身上也有，因为你有父母基因传承；第三条，到了一定的年龄之后常常发现父母还是对的。所以政治家、企业家、家长及一切组织的领导者不要轻易抛弃历史和祖先，这是风险极大的一件事。
企业的任务是整合资源，包括整合文化资源。企业在构建企业文化时，应尽可能地运用中国式的语汇，从传统文化中吸取营养和精神元素。树有根，人有根，天地万物皆有根。树无根不活，人无根不立。中国传统文化的精华是企业文化之根，从这一根出发，吸收和借鉴西方的智慧，才是成功大道。这是“经营管理也是一种哲学”这一思想在实际经营活动中的具体运用。
第二个智慧源泉我们称之为“辨西方智慧”。西方经营管理智慧不能不学，它是智慧来源的另一个维度。西方智慧造就了另一种文明，一种比中国更先进更发达的现代文明。它是一面镜子，可以折射出我们自己的优劣。如果自尊自大，固步自封，必然会遭受挨打的命运。不学习古代文化我们没有自己的根，不学习西方智慧我们就不能真正进入现代化。
西方管理科学源于工业经济时代，经过几百年的发展不断成熟。最近十几年来，随着信息经济、知识经济时代的到来，西方经营管理科学的发展更是突飞猛进，日新月异，理论体系之完整，思维之严密，逻辑性之强，令国人叹为观止！在经济全球化浪潮中，西方经营管理成果已深入到全球的每一个角落。西方经营管理科学的成果，对于刚步入市场经济国度的企业，有非常宝贵的知识和经验可供我们学习借鉴。
我们向西方学习，要学习西方经营管理的内在精神。西方经营管理的内在精神是什么呢？我们认为是其科学精神。“探索、创新、怀疑、实证、理性、独立”精神相互促进，造就了西方近代的科学精神。经营管理是科学，也是艺术。相比较而言，西方经营管理的内在精神偏于科学，而缺少艺术；中国式的经营管理更偏向于艺术，而缺少科学。西方经营管理的内在科学精神，更有利于弥补中国式经营管理的某些不足之处，正因为如此，中国企业更要“恶补”科学精神这一课。
第三个智慧源泉我们称之为“学党的智慧”。有人认为企业应远离政治。其实在中国，企业经营未必热衷政治，但必须了解政治。在中国，政治因素对企业经营仍有特殊的价值。中国共产党是执政党，是领导，作为商人必须遵循商道，顺着领导容易成功，逆着领导会付出代价甚至会招祸。如果你一定要叛逆，你最好去做“□□□家”，别做“企业家”。
做企业要顺势而为，适应环境。“势”是什么？“环境”是什么？中国共产党的政策、制度、法规就是中国企业最大的“势”和“环境”。中国企业学习并理解中国共产党的智慧，有利于把握好政策面，提高对政策的理解力和预见性，有利企业做出明智的决策。 中国共产党内集中了社会各个阶层精英人物，其思想理念的提出反映了中国社会精英人物的前瞻性智慧。中国共产党前瞻性的思想理念，为企业经营管理提供了适合中国国情的思想来源，党的理念具有先进性、前瞻性、普适性、指导性，有东西可学，我们为什么不顺手拿来呢？
目前全球还没有哪一家组织像中国共产党一样拥有80多年历史，6000多万成员，领导着13多亿民众。大道之理相通，党经营事业的智慧与企业经营相比较二者具有诸多相通之处。共产党组织也可以看作是一个大企业，它有完整的CI系统，它需要经营，它需要营销，它需要生产，它需要财务核算。党的总书记就是董事局主席，政治局就是董事会，纪委书记就是监事会主席，总理相当于总经理，总书记是中国最大的董事长。企业为了赢得顾客才能可持续发展，共产党只有赢得人民才能持续执政；企业需要创新，共产党需要与时俱进；企业经营面临各种风险，共产党执政也面临各种风险，但企业经营的复杂程度远远比不上共产党治理国家的复杂程度。正因为如此，共产党经营的一套方法最值得企业家借鉴，所以我们将之列入智慧源泉之一。学习中国共产党的智慧还有一个重要原因是源于中国国情，外国企业未必一定要学习中国共产党的智慧，但中国企业不能不学。“外来的和尚好念经”，“舍近求远”是俗人常犯的错误，中国共产党时代感最强，离我们最近，通向智慧的道路千万条，明智的人总是选择最近的一条。
另外，中国企业目前在学习中的一些倾向，如盲目迷信西方，缺乏独立思考，理论与实践脱节，完全否定自己，简单问题复杂化，具体问题抽象化等等，中国共产党也同样面对过以上不良的学习和思维倾向，但都较为成功地对以上不良倾向进行了纠正。因此我们认为：怎么学西方？怎么学古代？中国共产党给我们做出了很好的示范。
第四个智慧源泉我们称之为“借他山之石”。对当代中国企业的研究发现，很多企业勤于埋头做事，而忽略抬头看路。如何抬头看路呢？企业抬头看路，就是要看别人的经验，善于“取他山之石”。
“他山之石，可以攻玉”，他人成功实践是自己的借镜。生命有涯，事业无限。借别人的成功经验，防别人已经历的失败是企业获得智慧的路径之一。如何借“他山之石”呢？我们发现至少有四个方面可供学习借鉴，即当代最成功的五种经营模式，标杆学习，当代中国最具活力的区域经济发展模式的启示，不同所有制企业之间的比较学习。
如同人类的科学文明、艺术文明、哲学宗教信仰一样，人类社会在工商业活动实践中，一些典型的成功经验，如流水线生产、精益生产、虚拟组织、直销、连锁特许经营等作为人类社会工商业文明逐渐被复制、普及并广为流传，工商业文明作为人类社会的共同财富，是我们可资借鉴的宝贵财富。企业的前进如行走在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。标杆就是企业前进中的参照物，企业没有标杆，就不容易知道自己哪些地方有问题，哪些地方可以做得更好，做到什么程度。要寻找心中的标杆，通过寻找标杆，对比与标杆之间的差距，以标杆为学习榜样，比较客观地定位自己的目标。通过标杆学习，直接借助别人成功经验，借鉴别人最佳实践，主动地寻找差距，使目标和实践更加具体。
国经济市场化进程的不断演化过程中，各地根据自己的资源禀赋、文化传统、地理位置、商业基础走出了有自己特色的致富之路，其中不乏耀眼奇葩，如苏南模式、温州模式、珠江模式、青岛模式……学习这些成功区域经济模式实践的智慧，会从另一个角度对企业经营者有所启迪，所谓取他山之石以资攻玉也。
“国有企业、民营企业、外资企业”正演绎中国经济的“三国演义”。三种所有制企业各有优劣，长短互见，值得相互学习借鉴。于是我们提出中国企业向外企学习，国有企业向民营企业学习，民营企业向国有企业学习，这也是中国企业经营取他山之石的一种方法。
第五个智慧源泉我们称之为“悟自己的实践”。读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如高手指路, 高手指路，不如自己感悟。在实践中感悟经营管理之道，是最高的学习境界，在实践中悟出的智慧是最高智慧。为知识所束缚，纸上谈兵，画地为牢，因循守旧，人云亦云，没有能在实践中独立思考感悟，即使有再高的学历，照样不懂如何经营管理好一个企业。
经营管理是一项实践活动，实践是经营管理智慧的最根本来源。任何别人的智慧，只可以学习和借鉴，而不能盲目照抄照搬。因为别人的智慧是对特定范围内经验的总结、提炼、升华，不同的企业具体情况各不相同。对别人的智慧，企业学习和借鉴过程中进行创造性的应用，才能真正变成自己的智慧。同时，“干”中学还是将别人的智慧转化为自己智慧的一个结合点。
经营管理理论知识源于实践，实践常常走在理论前面，实践包含理论所有元素，经营管理本身是实践性科学，因此实践是最好的学习方法。我们要善于从实践中捕捉信息，在实践中“禅悟”价值理念，在实践中实现思维方式的超越，在实践中完善方法，在实践中修炼心态。如何在实践中悟出智慧呢？不但要将理论转化为实践，而且要将实践经验上升为理论，摒弃教条主义和经验主义，在实践中学会思考，所谓“行须思，思见于行”，要作实践的有心人，掌握方法，学会观察，勤于观察，观察与思考相得益彰，学会调查研究，在失败中学习。 |
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