数据载入中......
公告 |
| 数据载入中...... |
|
|
| [组织行为学] ［转］中国企业向谁学习？（3） |
| 乔冯 发表于：2007-5-24 20:14:55 |
第三章 企业创新的基石
企业经营管理永恒的主题是发展，而发展的动力来源于创新，创新的核心是思维创新，中国古代思维方式超越时空，是企业思维创新的基石。
一、一举三役
企业是以系统方式存在的经济组织。从宏观上看，企业组织与政府组织、社会其它组织、个人、共同构成社会系统，社会系统又与自然环境构成更多大的系统。企业组织是社会系统的一个功能单元，一个组织细胞。从产业链来看，企业是产业价值链中的一段，或者仅仅一个很小的环节。在一个长长的价值链上，任何前面或者后面一个环节的波动，将传递给企业，对企业产生各种各样的影响。从微观来看，企业在产业价值链条中的一小段又可分解为研发、设计、生产、销售、服务，后勤支持等诸多环节，这些环节即相互独立，又相互联系，自成一体。企业的商业信息流带动物流、资金流、其它信息流的流动，又形成一种既相互独立，又相互联系的系统。企业作为一个系统，构成系统的各方面是相互联系的。如战略与执行、对物的管理与人的管理等无不是相互联系。
企业的系统性，各环节的联系性特点要求我们进行系统的思想，解决企业经营管理中的问题更发挥联系性思维。联系性思维方式是中华民族思维方式的一大特点。古代儒道两家思想中皆表现为一种联系性思维的特点。所谓联系性思维方式是将二种具有同质的事物或现象联系在一起思考，其特点是将个人、世界、宇宙的诸多部份之间，建构紧密的联系性关系的一种思维方式。联系性思维方式之渊源，与古代中国文明之整体性的宇宙形成论有关系。联系性思维方式认为在宇宙间的部份与部份之间，以及部份与全体之间是一种有机的而不是机械的关系，因此，整个宇宙各个部门或部份互相渗透、交互影响，并且互为因果，宇宙之诸多事物均有某种同构型，由于宇宙万物皆存有这种共同质素或运作的文法，所以诸多存在或现象之间均有其可模拟性。
中国古代的联系性思维方式首先表现为自然与人文的联系性。自然秩序与人文秩序存有紧密的联系性。《易经?系辞》说“圣人观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。”其次表现为身与心的联系性，认为人的身与心之间构成一种互相渗透的有机联系关系。最后表现个人与社会的联系性，中国思想传统中的个人，深深地浸润在群体的脉络与精神之中。
联系性思维方式贯通古代中国的宇宙论、心性论、管理论、政治论，构成完整的系统。如《易经》相交生万物的智慧，《易经》中说“相交生万物，相交茂万物，相交成万物。”相交是开放式，承认外部资源无限；相交是相对式，互取有无，互相融合；相交是相创式，对方创造自己，自己创造对方；相交是途径式，解决问题的途径从外部寻找，用内力去实现。在联系性思维的启迪之下，衍生出来诸多价值观。不把人当作是一度空间的心理学意义下的“心理人”、“社会人”、“政治人”、“经济人”；认为人性具有自然、社会、政治、经济、心理等多重属性，相互之间有联系性。因此在自然情节中注入人文情节，情理交融。人生并不仅仅是一个纯粹理性的事实，人生是在感性与理性的交融之中，在感性与理性合而为一的脉络中展开的生命历程。
联系性思维方式在诸多极端如“自然”与“人文”之间、“身”与“心”之间、“个人”与“社会”之间，建构一个有机的关系。由于这种联系性的思维方式所衍生出来的诸多价值观，使人间秩序与自然秩序之间，以及公私领域之间，是一种互相滋润而不是一种互相对抗的关系。
中国古代的联系性思维，实际上是一种系统思维。同样，经营管理者要学会运用系统思维方法，运用系统观点，把对象作为多方面联系的、具有一定结构和功能的有机整体进行认识。系统思维方式是普遍联系原则的具体化、丰富化，它把客观世界的“联系”转化为多层次、多方法、多因素、多变量的动态联系整体，揭示出“联系”、“关系”在事物存在、运动和发展中的作用。整体性原则是联系性系统思维方式的核心。这一原则要求企业经营要立足整体，从整体与部分、整体与环境的相互作用过程来认识和把握整体。思考和处理问题的时候，都必须从整体出发，把着眼点放在全局上，注意整体功能，提高总体效益，增强综合效果。
丁渭修宫，一举三役
据《梦溪笔谈》记载：北宋真宗年间，汴梁皇宫为大火烧毁，大臣丁晋公受命修复宫殿。他先把宫前大街挖成沟渠，取土烧砖；再引开封附近汴水入沟，将上游木材水运至宫门；竣工后，又将废料填回沟渠，修复大街，“一举而三役济，计省费以亿万。”丁晋公的施工方案，简单归纳起来：一、为修复宫室取土，顺便开挖出壕沟；二、引水入沟，运送建筑材料；三、最后用建筑垃圾填平壕沟。所以一举而三役。
丁渭修宫，需要原材料、运输、废弃物处理，丁渭将这些看似无关的环节作为一个系统工程整体思考，综合利用各种资源，一举三役。即通过挖水渠取土，解决材料问题；又能解决材料运输；最后还能填充建筑垃圾。
企业的联系性思维不但要从经营战略的整体思考问题，而且要寻找构成整体系统各个部件相互之间的关系。这种关系表现为因果、条件、限制、包含等等。要理清这些错综复杂关系的来龙去脉，对症下药。
拍头决策
《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运司亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。” 然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。
在这个故事中，盐场多，刑事案件多，运输瓶颈，销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损破产等环节是相互联系的。他们之间有因果关系，也有限制关系，条件关系，孙冕有远见，看出盐场的增加，而其它因素不能随之跟上，会带来的各种长期后果，不为一时利益所动。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。 这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上， 结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。 这样的例子可以说是数不胜数。
作为企业的经营者，在经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。不少企业在经营中“头痛医头，脚痛医脚。”过于强调财务因素，而忽视员工素质、企业创新；过于强调硬件建设，软件（员工的技能、能力、文化、品牌）没有能同步升级，企业在市场上只会进攻，不会防守；各职能部门各自为战，过于强调各个部门之间职责分工，忽视了相互之间协调与合作。
道见桑妇
晋文公领兵出发准备攻打卫国，公子锄这时仰天大笑，晋文公便问他为何仰天大笑，他说：“我是笑我的邻居啊！ 当他送妻子回娘家时，在路上碰到一个采桑的妇女，便按捺不住就去和采桑的妇女搭讪，可是当他回头看自己的妻子时，发现竟然也有人正勾引着她。我正是为这件事而发笑呀！”
晋文公听了之后，领悟他所说的话，就打消了进攻卫国的念头而班师回朝，还没回到晋国，就听说有敌人入侵晋国北方。商场竞争是残酷的，在你看中了别人手里的面包的时候，你碗里米饭极有可能已经成为另外的人的目标。所以企业领导人在拓展市场的时候一定要小心从事，如果贸然发动攻势，很可能自己的目标没达到，反而失去了已有的优势。晋文公只考虑到进攻，而没有想到防守。不知自己“螳螂捕蝉”，还有“黄雀在后。”
国内某彩电厂家就是一个很明显的例子，为了垄断市场压低彩电价格，结果不但没有把其他的彩电厂家击垮，反而大大降低了自己的利润率，达不到配股要求，只能靠举债来增加自己的现金流动，无端增加了自己的财务压力。
聪明的决策者总是会考虑周全，慎重地做攻守决定。经理人同时活在两个世界中，一个是由责任、承诺、道德理想编织的网，在这面网中求生存的最佳方式便是寻求美德的平衡与实践。另一个世界是激烈、甚至残酷的竞技场，要成功就要有胆识。
狗猛酒酸
从前，宋国有个人，新开张了一家酒店。由于他祖祖辈辈都是酿酒的，他有着祖传的酿酒秘方，酿出来的酒自然也就醇香无比。并且，这个酒店的老板为人十分老实，态度热情恭敬。酒店的老板在开张的前几天，特地连夜准备了好几大缸的酒，因为他想，他的酒如此的醇香，位置也选在了大家每天都要经过的村口，生意一定会非常好的。宋人想到这里，禁不住高兴的笑了起来。可是，令他没有想到的是，他的酒店开了很久了，前来买酒的顾客寥寥无几，生意十分萧条。
在他家酒店的对门也有另外一家酒店，生意非常的好。他感到很奇怪，想不通是什么缘故。就跑到对面的那家酒店去，打算看个究竟。在那里，他看到酒店的主人对待顾客的态度十分冷淡，一点儿也不如他热情；他要了一杯酒，尝了一下，感觉酒的味道也怪怪的。可是让他感到更加奇怪的是，那家的生意一直很红火，真可谓是门庭若市。
困惑的老板只好去请教他的忘年之交，一个叫杨倩的老者。酒店的老板一见到杨老先生，就向他请教道：“杨老先生，我酿的酒醇美，对待顾客也是很厚道的，买卖公平，酒店的口碑也很好，可我的酒就是卖不出去，这是为什么呢？”杨老先生听完笑着说：“我去过你的酒店了，那我问你，你家是不是养着一只凶猛的狗呢？”宋人回答说：“没错啊，我家是养了一条狗，凶猛得狠呢！那确实是一条看家的好狗啊！”“这就难怪你的酒店生意不好，就是因为你酒店里的那条狗太凶猛的缘故！”杨老先生回答道。
酒店的老板让杨老先生这么一说，更是迷惑了，赶忙问道：“狗凶猛和酒卖不出去有什么关系呢？”杨老先生说：“人们都怕你们家的狗啊！你想想看，要是有的人家让孩子拿着钱提着酒壶来买酒，刚走到酒店门口，凶狗就扑上去要咬他们，你说别人能不吓跑吗？顾客都吓跑了，你的酒又怎么能卖得出去呢？”酒店的老板听了以后，恍然大悟，说：“原来是这样啊！”接下来，杨老先生又给老板出主意说：“你回去以后，就把狗送人，这样你酿的酒一定会卖得很好了！”酒店老板马上微笑着点头同意。正如杨老先生说的那样，酒店的老板把狗送人以后，生意马上就好了起来。
在一般情况下，殷勤好客，酒质醇美是最重要的因素，可是在酒家有只恶狗的特定具体情况下，这些主要方面成了次要的不起作用的因素了，而恶狗就成了酒能否卖出的决定因素。客观事物是相互联系，相互依存、相互制约的。有许多事情看上去是孤立存在的，毫无联系的，但是在某些特定的条件下，它们往往可以共属于一个矛盾体内。形成一个矛盾的许多方面，直接或间接地相互影响着，制约着。这就要求我们在解决矛盾的时候，绝对不能片面地孤立地去看问题。要善于全面地掌握情况，深入调查各种因素，在一些看来无关的事情上，发现它们互为因果的联系。
二、万科的减法
2001年，深万科宣布将以4.75亿元人民币出售其控股72%的万佳百货股份有限公司的全部股权。而买家正是万科的大股东中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团。这是王石所谓“减法”行动的又一例证。通过卖万佳，万科获得近5个亿急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。
“万科的减法”至今已成为经典案例。与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。尤其在2001年转让万佳百货时，许多外人都为之扼腕痛惜。无疑，把正在下蛋的母鸡卖掉，不仅需要勇气，更需要智慧。
万科二十多年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业更早地从经验上摸索出公司增长的减法原理。 万科为业界所称道的一个重要理由是，这是一个简单的企业。 万科今天的业务是简单的。经过专业化调整之后，万科几乎只做房地产，而且只做住宅。因此，它有多大的市场空间，有多少竞争对手，募集的资金将如何投放，产品在市场上处于什么位置，客户对它做何评价，环境的变化又将产生什么影响，都是一目了然。万科的公司治理结构是简单的。集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了、并完全对外公开，一张由顶而下的树状图就能看清一切，没有任何可供想象和猜测的内幕空间。企业与员工的关系是简单的。一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。深圳万科通过核心业务聚焦、聚焦、再聚焦凸显房地产核心竞争能力。
东汉哲学家郑玄研究《易经》提出了“三易”的观点：变易、不易、简易。“兵无常势，水无常形”可谓变易，而事物内部不变的法则和规律可谓“不易”，抓住关键，顺势而为可谓“简易”。简易思维方式对当前中国企业界普遍存在的盲目多元化、战略方向迷失、组织膨胀、形式主义、盲目扩张等现实情况特别具有指导意义。面对全球化、信息化的市场竞争环境，中国企业所面临的内外环境复杂性、不确定性增强。这就需要经营者善于在信息的海洋中捕捉机会，少受垃圾信息干扰，找出变化的因素、不变的规律，顺势而为，将问题简易化，以不变应万变。经营者要用简单管理的思维去认识环境，感知机会，把握机遇，寻求企业生存和发展之道。 [快抓在线书1.0.0]
简易思维并非是将企业的问题忽略不管，而是要看到错综复杂问题及矛盾表象背后的本质，以及这些不同层次问题及矛盾的层次性，把握企业发展的主要矛盾，找到解决问题和矛盾的突破口，然后按照问题与矛盾的逻辑层次进行解决。简易思维方式在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。
中国企业二十多年的发展史，让我们见证了许多“成于简单，败于复杂”的企业。将经营管理化简为繁，实际上是管理者的浅薄、简陋、粗放，是管理无方的表现。企业受方方面面因素所左右，简易的思维方式启发我们在决策时要学会舍弃，事事都想做，事事都做不好，舍弃并不意味着全盘放弃，中国的企业家要善于学会在一百个诱人的投资方案中放弃99个方案。
企业的简易思维方式有三大重点：其一是核心业务的简化，企业资源能力要聚焦于核心能力，核心专长；其二是组织机构精简，围绕核心职能，剥离无效职能；其三是业务流程精简，压缩非增值活动、无效的等待活动、简化工作程序。
三、危机中的商机
南宋绍兴十年七月的一天，杭州城最繁华的街市失火，火势迅猛蔓延，数以万计的房屋商铺置于汪洋火海之中，顷刻之间化为废墟。
有一位裴姓富商，苦心经营了大半生的几间当铺和珠宝店，也恰在那条闹市中。火势越来越猛，他大半辈子的心血眼看将毁于一旦，但是他并没有让伙计和奴仆冲进火海，舍命抢救珠宝财物，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，一副听天由命的神态，令众人大惑不解。然后他不动声色地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆起来的时候，他又归于沉寂，整天品茶饮酒，逍遥自在，好像失火压根儿与他毫无关系。大火烧了数十日之后被扑灭了，但是曾经车水马龙的杭州，大半个城已是墙倒房塌一片狼籍。不几日朝廷颁旨：重建杭州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。于是杭州城内一时大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。
这是一个久远的特例，然而蕴含其中的经营智慧却亘古不变。谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，唯一的办法是像上例中的“智”商者一样，想办法渡过危机、捕捉商机。只有这样，我们的企业才能做强做大，达到永续经营。
危机中的商机启示我们用辩证思维思考问题。中国的辩证思维源于《易经》，而发展于《道德经》和《易传》，中国古代的辩证思维十分精妙，几千年来一直影响着中国人的思维方式。如“阴阳说”主张阴阳和谐是一切事物运动变化的内在原因。“一阴一阳之谓道。阴阳者，天地之道也，万物之纲纪，变化之父母，生杀之本始，神明之府也。”“五行说”则认为万物由金、木、水、火、土五种物质元素组成,元素之间“相邻相生，相间相克。”柳宗元的“元气说”认为万物都由阴阳二气相互作用而成，气“自动自休，自峙自流”是一切运动变化的原因。张载认为“凡象，皆气也”，并提出“一物两体”，“不有两，则无一”的矛盾论观点。王夫之的“方动方静，方静旋动，静即含动，动不舍静”理论阐述了动与静的辩证关系。中国古代典籍，无论是《易经》、《道德经》，还是其它如中医理论书籍《内经》，军事理论《孙子兵法》都贯穿融会了辩证思维方式。中国古代辩证思维三大亮点对企业经营的启示：
亮点之一，无中生有的智慧。中国文化中“无”是一个绝妙的范畴，是中国文化最深刻的智慧。无就是没有，但不是绝对的没有，它孕育着有。无激起了产生有的希望，无揭示了有产生的方向，无中生有是原创，是最高价值观的创新。西方管理追求有，制定大量的规章、制度，利用统计工具，打造管理铁幕；中方管理着眼无，“行无为之事，行不言之教。”
亮点之二，辩证统一的智慧。任何事物的发展都是矛盾统一的结果，企业经营同样是在一系列矛盾辩证的关系中寻找统一。如企业自身利益最大化与社会责任；发展速度与平衡现金流；有形能力与无形能力；与企业利益相关体矛盾的对立与统一。对企业而言把这些对立的东西统一起来就是创新。矛盾统一的智慧要求企业经营要要善于在看似不可调和的矛盾中异中求同，寻找最大共约数，调动一切相关资源，在合作博弈中寻找双赢和多赢。
亮点之三，物极必反的智慧。否极泰来，盛极必衰，强调矛盾的对立面相互转化。企业经营也是一个矛盾对立面相互转化的过程，在形势喜人的情况下看到潜藏的危机，一个好的市场需求常常掩盖了经营管理问题。企业经营中要尊重市场经济运行的基本规律，追求超越规律之上的完美只能适得其反。管理者要善于在矛盾的对立转化中未雨绸缪，把握机遇。
四、孙膑退兵减灶
战国时期，各国纷争，战火不断。孙膑离开魏国后，庞涓便鼓动魏王联合赵国，一起攻打韩国。弱小的韩国，怎能抵挡得住两个大国的全攻，于是马上派使者向齐国告急。齐国派大将田忌率兵前往求援，直奔魏国国都大梁。魏将庞涓听到消息后，马上从韩国撤离，迅速赶回魏国，可是齐军这时已经越过齐境，进入到魏国境内了。田忌惮于庞涓的大名，以及齐军的强大，心里充满着担忧，但又进退两难，不知所措。
孙膑连忙对田忌说：“魏国的军队素来强悍勇武而看不起齐国，齐国有怯懦的名声，善于作战的人只能因势利导。我们的军队行走了这么长的距离，已经十分疲惫了，再和魏军硬拼，肯定很难取胜，我们只有靠智谋才能取胜。我们要造成让魏军以为齐军大量掉队的假相，齐军进入魏国境内后先设十万个灶，过一天设五万个灶，再过一天设三万个灶。这样魏军就会滋生自大情绪，放松警惕地一路追赶过来，骄兵必败，我们这时再出其不意的攻击他们，他们必输无疑。”
田忌听后大为赞赏，连忙吩咐士卒们一一照办。庞涓行军三天，见到齐军所留灶迹，一天比一天少，一天比一天零乱，非常高兴，说：“我本来就知道齐军怯懦，入我境内三天，士兵已经逃跑了一大半。”所以丢下步兵，只率轻兵锐卒，用加倍的速度追赶齐军。孙膑估计魏军的行军速度，天黑应当赶到马陵。马陵道路狭窄，两旁又到处是险要关隘之地，可以埋伏兵马，于是把一棵大树削去树皮，露出白木，在上面写上“庞涓死于此树下。”然后命齐军善射者持上万张弩，埋伏在道路两旁，约定好“天黑见到点着的火就一起放箭。”庞涓率兵追赶，一路没有遇到任何阻碍，果然于夜晚来到了马陵。他环顾四周，并无任何齐军的踪影。忽然看到前面有一棵削去树皮的大树，削去树皮的白色树干上写着一排黑色的字，在昏暗中格外醒目，于是便赶上前去，命士兵取火把来照明。字还没有读完，齐军已是万弩齐发，魏军顿时大乱，失去队形。庞涓大呼中计，自知无计可施，军队已彻底失败，只好自刎，临死前恨恨地说：“总算叫孙膑这小子成了名！”齐军乘胜追击，全歼魏军，俘虏了魏太子申回国，孙膑也因此而名扬天下，世人皆传习他的兵法。
孙膑退兵减灶故事中所用的是逆向思维。所谓逆向思维法，就是指人们为达到一定目标，从相反的角度来思考问题，从中引导启发思维的方法。面临新事物、新问题的时候，我们应该学会从事物的不同方面、不同角度来分析研究新事物、解决新问题。一般认为正向思维是沿着人们的习惯性思路的思维方式，虽比较有序、高效、但容易受思维定势的束缚，影响人的创造性，而逆向思维是反过来想一想，往往能有所发现或创造。比如我国古代司马光，见孩子掉入大水缸中，常规办法是拉人出水，但缸大孩子小，无法实现，司马光想到了相反的办法，破缸放水救人。我国古代有“曹冲称象”的故事，曹冲没有按通常思路去考虑如何直接称象，而是反过来考虑大象的等重量物，即一堆石头如何称，这也是一个很好的逆向思维法应用的例子。
一般正常思维、正向思维是这样的。干任何事情必须名正言顺，必须想好了再干，起好名再干，把性质定好了再干。而逆向思维，把顺序颠倒了过来。事情认准了的，先干起来再说，干好了再起名，再论定性质。逆向思维不是与上级唱对台戏，不是另搞一套，而是在不违背基本原则的前提下怀疑、否定，冲破流行的貌似有理的想法和做法，在表面看来最不可行，甚至大逆不道的地方走出一条切实可行的富有特色的新路来。怀疑、批判、探索、验证是逆向维必不可少的四个步骤。
第四章 大谋略的宗师
中国古代兵法谋略典籍浩如烟海，《孙子兵法》是其中的集中代表，国外无数政治家、军事家和企业家皆把《孙子兵法》奉为经典，尤其是日韩企业家精心研读《孙子兵法》，遗憾的是国内不少企业家却对古代谋略知之甚少。“兵战”与“商战”都是为实现组织目标，动用资源，通过对抗征服对手。孙子兵法论述的是用兵作战的规律(战略和战术)，但同时其所揭示出的抗争哲学，对所有人类的对抗性竞争活动都具有普遍意义，当然也包括商业竞争。
一、高筑墙、广积粮、缓称王
1354年郭子兴病死，朱元璋执掌濠州红巾军的领导权。第二年从和州率军南渡长江，攻占采石、太平，于1356年占领集庆（今江苏南京），改名为应天府，然后攻占周围一些军事要地，获得了一块立足的基地。此时，他“地狭粮少”，“孤军独守”，兵力和地盘不及西面的陈友谅和东面的张士诚，政治威望和影响也不如北面的小明王，处境十分艰难。为了改变这种不利局面，壮大自己的实力，朱元璋采纳了谋士朱升“高筑墙，广积粮，缓称王”的建议，积极营建以应天为中心的根据地。所谓“高筑墙，广积粮，缓称王”，就是扩充兵力，巩固后方军事；发展生产，增强经济实力；讲究斗争策略，不要急于称王。
经过几年努力，朱元璋逐步巩固和发展了自己的根据地，军事和经济实力迅速壮大。1360年陈友谅进攻朱元璋，朱元璋进行反击，开始与群雄逐鹿中原。1363年灭陈友谅，1367年灭张士诚，降方国珍，旋即出兵北伐，与元朝政权进行最后的决战，夺取了全国政权，建立明朝。
朱元璋在“地狭粮少”，“孤军独守”南京时，没有被暂时的胜利所迷惑。而是选择“高筑墙、广积粮、缓称王”，采取巩固发展战略，先立于不败之地。相反，目前中国企业界是急于称王的企业太多，略有成功，便急于称王称霸，结果成功来得快，失败来得更快。中国的企业经营者是否也应该采取“高筑墙，广积粮，缓称王”竞争战略呢？目前西方有一种企业经营的系统超稳态思想，其实早在二千多年前《孙子兵法》已有之。《孙子兵法》有“先为不可胜”的防守反击思想。《孙子兵法》中说“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在已，可胜在敌。”意思是说先设法创造有利的战场态势，使自己处于不可战胜的地位，然后来等待敌人可以被我战胜的时机。要做到不可战胜，关键在于自己创造充分的条件；至于敌人能否被我战胜，在于敌人是否犯错出现可乘之机。
做企业何尝不是如此呢？从防御策略开始，先为不可胜。企业防御主要包括以下几个基本要点：控制现金流的平衡；防止组织失控；防止重大人事动荡；应对突发危机事件，在此基础上完善法人治理结构，组建高效管理团队，建立现代企业制度，提高运营能力。但遗憾的是我们的经营者常常没有能意识这个道理，或者虽然意识到，但总是被偶然的成功所迷惑，或者因市场机遇形势一片喜人，问题被掩盖而忽略了防守，结果常常由于偶然事件败下阵来。
孙子认为：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”孙子兵法强调的“立于不败之地”是一种非常高明的说法，因为战略的目的是达到目标，如果能以最小的代价，获取最大的成果，即是最好的方式。在主动进攻之前，先要做好防御，立于不败之地，而后抓住打败敌人的机会，这显示了中国人独到的智慧。要达到目标，并能把自己的损失减少到最低限度，一定要先站在一个稳固的基础之上，这也就是孙子兵法中所说的“无死地”，这是战争的最高原则。同样，企业经营要在先为不可胜的基础上，学会运动中进行战略转移，寻找“待敌之可胜”之机。当企业资源处于劣势，市场竞争的白热化使行业利润下降，市场前景不佳时，采用防御型战略；当企业资源处于劣势，但市场环境机会好时，采用巩固发展型战略；当企业有较强的资源优势，市场环境机会好时，采用进攻扩张型战略；当企业有较强的资源优势，市场竞争白日化使行业利润下降，市场前景不佳时，采用竞争转移型战略。
二、放虎不一定归山
《魏书侯渊传》载，北魏大都督侯渊，率领七百骑兵，疾奔袭击拥兵数万的葛荣部将韩楼。他孤军深入敌方腹地，带着一股锐气，在距韩楼大本营一百多里地之处，将韩楼的一支五千余人的部队一下子就打垮了，还抓了许多俘虏。侯渊没有将俘虏当“包袱”背，而是将他们放了，还把缴获的马、口粮等东西都发还给他们。侯渊的部将都劝他不要放虎归山，以免增加敌人的实力。侯渊向身边的将士们解释道：“我军仅有七百骑，兵力十分单薄，敌众我寡，无论如何不能和对方拼实力、拼消耗。我将俘虏放归，用的是离间计，使韩楼对他们疑心，举棋不定，这样我军便能趁机攻克敌城。”将士们听了这番话，才恍然大悟。
侯渊估计那批释放的俘虏快回到韩楼占领的蓟城了，便率领骑兵连夜跟进，拂晓前就去攻城。韩楼接纳曾被俘过的这批部下时，就有些不放心，当侯渊紧接着就来攻城时，便怀疑这些放回来的士兵是给侯渊当内应的。他由疑而惧，由惧而逃，弃城而去没多远，就被侯渊的骑兵部队追上去活捉了。
作为一个团队的领路人，有时候为了取得竞争的胜利还真的需要一些谋略。在自己处于不利地位的时候，采用瓦解对方士气，破坏对手团结确实是一招妙棋。会把握市场的领导者是优秀的领导者，但能够创造市场机会的领导者更是杰出的人才！敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱，使其骄傲，待暴露缺点，有机可乘时再击破它。
作为一个在市场上领先的企业来说，众多的竞争对手都对你虎视眈眈，特别是作为一个企业的管理者，人家可能正对你进行深入的剖析呢，研究你的爱好，然后有针对性地采取一些策略，如果不小心防范，可能就会有和韩楼一样的遭遇了。“知己知彼，百战不殆”，认清对手固然重要，有时候真正地分析了解自己却更为要紧。 为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外部市场环境相当了解才行。
《孙子兵法》首篇《计篇》便开宗明义地指出：“兵者国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”为此，要求战争指导者，战前首先认真比较敌我双方各方面的情况，做到“未战而庙算胜”。如何做到“未战而庙算胜”呢？《孙子兵法》进一步指出要不惜重金使用间谍，以充分掌握敌情。做到“知己知彼”，才能“百战不殆”。出于慎战的考虑，孙子告诫战争指导者：“主不可怒而兴师，将不可怪而致战。”作战要有合理合法的根据。企业决策如同作战用兵，其前提是对情报信息收集，而是否及时收集到充分、相关的信息是决策的关键。企业经营实际上是以采购、库存、生产、产品调配为主线的物流，以订单、客户管理为主线的商流，以销售结算、财务数据报表为主线的资金流，以员工各项人事基本数据、员工进、转、退、离等日常人事异动为主线的人流相互作用的结果，而企业的信息流是物流、资金流、商流、人流联系的纽带，因此无论是企业决策还是日常经营，都要抓住信息情报这一关键。决策不但要掌握充分的内外信息,而且要有效分析,做到知己知彼，才能正确决策。
明辩时势
宋代沈括所著《梦溪笔谈权智》中，讲了这样一个故事：北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部队后面。有人向曹玮建议，“牛羊用处不大，又会影响行军速度，不如将它们扔下，我们能安全、迅速赶回营地。”曹玮不接受这一建议，也不作任何解释，只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里，听探子报告说，曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不成队形，便掉头赶回来，准备袭击曹玮的部队。曹玮得到这一情报，便让队伍走得更慢，到达一个有利地形时，便整顿人马，列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给对方统帅：“你们远道赶来，一定很累吧。我们不想趁别人劳累时占便宜，请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累，很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说，“现在你们休息得差不多了吧？可以上阵打一仗啦!”于是双方列队开战，只一个回合，就把吐蕃军队打得大败。
这时曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力，这一去一来的，毕竟有百里之遥啊!我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战，双方胜负难定；只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才能一举将其消灭。”
一个优秀的领导人一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域当然是最好不过的了，关键是很多时候是胜负难料的，你对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利，怎么办？最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对你做出明确的判断非常重要。为了保持自己在世界贸易中的优势，美国政府甚至不惜代价派出FBI到各国作间谍收集别国的商业情报。当所需资料都收集好了，市场却没有出现自己期望的发展态势。怎么办？那就要做出假相来迷惑敌人，让它朝着自己希望的方向去行动。
通于九变原则。将用兵时，“涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。治军不知九变之术者，虽知五利，不能得人之用矣。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。” 孙子兵法虽有千古不变的用兵之理，然世人皆知其文意，不解其精髓。敌我双方皆读其书，然有胜有败。知变则胜，守常必败。"前华晨董事长仰融接受记者采访时曾道出了他的座右铭。他说，熟读《孙子兵法》参悟出的这番道理，十年股海商场征战中，屡试不爽。
《孙子兵法》是中华文化遗产中的一座宝库，有待我们进一步去挖掘、运用、发展。
第五章 人才 企业永恒的痛
如何选好人才、用好人才是有效管理的重中之重。对人的管理由于涉及到心理情感、法律、文化、人力资本等范畴，变数较多，因此成为管理的难点。许多跨国企业到中国，生产、市场营销、财务、物流等对“物”的管理比国内企业技高一筹，但对于如何管理好中国人，他们往往会望洋兴叹！其中最重要的一点，是跨国公司的洋管理者无法洞悉基于中国文化传承基础上员工的心理情感活动。中国古代历史文化源远流长，研究古代人才管理的智慧有利于我们更好地从文化、情感方面做好人才管理工作。
一、差不多先生
管理的本质是“治人”，管理的方式是“人治”，管理的原则是“人伦”，管理的关键是“得人”，管理的前提是“人性”的把握。管理上若不注意研究人性，必然忽略人的重要作用，不去鼓励人与物的配合，易犯偏重物而约束人的错误。所以，必须正确把握人性，正确运用人性，才能充分发挥人的工作积极性、主动性和创造性，才能实现人力资源的价值。中国最有影响力的领导者都是管理中国人的高手，其成功就在于能够在洞悉中国人性的基础上，用有中国特色的办法来管理中国人。中国人性有什么特点呢？我们从两个方面作简要扫描，其一是人性的假设前提，其二是国民性格特点。
关于人性的假设前提，中国古代思想中对人性有深刻的认知，最具代表性的是儒家的性善论、法家的性恶论、道家的中性论。
儒家性善论。儒家认为：“无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。”宋代《三字经》开篇是“人之初,性本善, 性相近,习相远,苟不教,性乃迁。” 这一观念在中国几乎家喻户晓，性善论深深地植根于中国人的心灵。
法家性恶论。荀子认为：“人之性恶，其善者伪也。”因为人生来爱好私利，所以为争名夺利，不知辞让；因为人生而有缺点，所以会有阴谋诡计，因此忠实守信不存；因为人生而有耳目之欲，所以好声色，因此□□□乱生而礼义文理不存；如果从人之性，顺人之情，必定会相互争夺。
道家中性论。在老子看来，人的欲海难填，总是无止境地追逐名利财货，老子指出：“五色使人目盲，驰骋田猎使人心发狂，难得之货使人之行方，五味使人之口爽，五音使人之耳。”老子认识到，声色犬马，本是人的需要，过分放纵了人性，必然会带来恶果，说明人性有恶的一面。有恶必有善，《道德经》指出：“故大道废，案有仁义；智慧出，案有大伪；六亲不和，案有孝慈；邦家昏乱，案有贞臣。”说明人性有善的一面。
由于中国古代儒家统治文化对社会影响最为深远，因此以儒家文化中的人性学说对中国人的人性影响最大。
中国文化中将人分成两类，一类是君子，一类是小人。君子具有优秀的品质，而小人则相反。如“君子之交淡如水，小人之交如鱼肉”；“君子坦荡荡，小人常戚戚。”“君子之德，风；小人之德，草；草上之风，必偃”；“君子求诸己,小人求诸人。”君子是人们应该追求的榜样，小人则相反。基于对中国式的人性假设，中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。抓住中国人性的特点，选拔人、用好人，是管理的重中之重。
作为一个管理者，需要对国民性有深刻的洞察力，有必要对国民性特点作一下研究，并以国民性为出发点，制定相应的管理方法。中国国民性有什么特点呢？我们简要概括为以下几点。
不一定。中国人的个性就是不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话管理就比较容易掌握住精神。中国人满脑子都是“不一定”，中国人最喜欢说不一定。同样一个中国人，有时候这样，有时候那样，不一定。中国人说一定的时候，结果也常常不一定。中国人的应变能力最强，弹性最大，适应力也最好。中国人最爱，也最擅长变来变去。中国人的基本性格，就是“不一定。”
差不多。凡事都差不多，中国人的口头禅是“大概、估计、几乎、相差不大。”胡适先生早年有一篇文章叫《差不多先生传》，深刻地揭示了中国人性中的差不多性格。
差不多先生传
你知道中国最有名的人是谁？提起此人可谓无人不知，他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，也一定听别人谈起过他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头上，因为他是全国人的代表。
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多就好了，何必太精明呢？”他小的时候，妈妈叫他去买红糖，他却买了白糖回来，妈妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？”
他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一个省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西不是差不多吗？”
后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地说：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，结果迟了两分钟。火车已在两分钟前开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司，未免也太认真了，8点30分开同8点32分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白为什么火车不肯等他两分钟。
有一天，他忽然得一急病，赶快叫家人去请东街的汪大夫。家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。
差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”他说完这句格言，方才绝气。他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通，大家都说他一生不肯认真，不肯算帐，不肯计较，真是一位有德行的人，于是大家给他取个死后的法号－－圆通大师。
后来，他的声名越传越远，越久越大。无数人都学他的榜样，于是人人都成了一个差不多先生──然而，中国从此就成了一个懒人国了。胡适
要面子。中国人把面子看得很重，管理者必须认识到这一点，方能实施有效管理。不少中国人要面子，平时自己萝卜咸菜省吃俭用，可是朋友来了，却大鱼大肉招待一番，勒紧腰带花钱买个面子。中国人是最讲究面子，不管在什么场合下，只要是一点鸡毛蒜皮的小事，都吵得不可开交，有时还会大打出手，引来大批人驻足观看，又影响交通。吵架者认为这是为了争个面子，其实面子丢尽了。
重理重情。中国人很重理重情，这就有了“合情合理合法”之说。中国人在管理上有一套独特的功夫，这套功夫有个“三字要诀”，即“情、理、法”原则。如果中国人遇到了什么纠纷，总会按照这三字真言按次序进行解决。我们的办法首先是“动之以情”，如果对方不讲情面的话，那就不妨“晓之以理”；如果讲理也讲不通，那就只好撕破脸皮上法庭了，所以这最后一招叫做“绳之以法”。按照中国人的脾性，不到万不得已的时候，是不会轻易祭出法律武器的。这一点跟西方人似乎不一样，他们可不顾什么情面不情面，很多时候也懒得讲理，遇到事情干脆直接对簿公堂好了，所以在西方国家，律师这一职业是很吃香的。
除此之外，中国人性还有一些其它特点，只是不够典型就不一一列举。有效管理离不开文化背景，了解中国人的人性特点，对症下药，是有效管理的基础。人性是难以定论的特质。无数的事实说明，人性是变动的，这些人性的光明面也好、阴暗面也好，但以上我们列举的一些特质较为普遍存在。管理的重点是通过管好人进而管好事，如何管好人呢？前提条件是对被管理者的人性特点深入洞察，因势利导。中国优秀的管理者，无不是抓住了国民性的特点，对症下药。
二、朝为田舍郎，暮登天子堂
阻碍中国社会和当今企业进步的最大障碍是用人机制上的腐败。凭关系，走后门，跑官，买官卖官之风屡见报道。人才选拔暗箱操作，凭关系、凭资历。目前中国独特的只有领导才能参加领导竞聘的人才选拔逻辑，导致走上领导岗位的平庸无能之辈实在太多，许多有才、有德、有学的人才得不到提拔。
相比较而言，中国古代人才选拔制度的合理内核仍然具有时代意义。中国古代人才选拔比较典型的有汉代的察举制、魏晋南北朝的九品中正制、唐代以后的科举制。以诗赋取士，学而优则仕，人才选拔以考试为主，辅之以察举。后来西方文官制度的形成，就借鉴了中国古代文官人才的考试选拔方法，虽然科举取士长期以来以八股文、儒家经典为考试内容的弊端不容置疑，但其平等择优的原则具有一定的“现代性”，或者说带有某种超越帝制时代的特征。
科举考试的终结并不意味着其中合理因素与之俱亡。它所体现的许多有价值的观念具有永久的生命力，特别是公平竞争、广泛参与、惟才是举、用人透明的思想，不但在封建社会是进步的，还超越时空，超越社会发展阶段，成为人类共同的文化财富。它也是历史留给我们宝贵的遗产，是中华文化对世界文化的巨大贡献，当今企业界在人才选拔时仍然值得借鉴。科举考试不论出身贵贱，公平竞争，唯才是举。使得“朝为田舍郎，暮登天子堂”成为可能，而相反，目前这一情况却成为不可能了，因为“田舍郎”现在连参加人才选拔的机会都被取消了，取而代之的是上级推荐下级，结果是一代不如一代。
科举制度造成很多问题，但没有科举制度则会出现更多的问题。科举是有不好的方面，而没有科举将会出现更坏的情况。自古以来，中国就是一个人情社会，人情与关系在社会生活中起着重要的作用。为了防止人情的泛滥，使社会不至于陷入无序的状态，中国人发明了考试，以考试作为维护社会公平和社会秩序的调节阀。“文革”中推荐上大学导致走后门盛行的事实也说明了这一点，前些年保送高中生上大学异化为“送官不送民”的现象也证明了这一点。科举历史与高考现实一再雄辩地说明，考试选才具有恒久的价值。一种绝对公正的人才选拔形式是不存在的，中国古代的科举制度不但为西方文官制度提供了重要的参考，而且对当今政府和企业人才决策仍然具有借鉴意义。
三、画龙画虎难画骨
用人首先要知人识人。读万卷书，不如行万里路，行万里路，不如阅人无数。 古人有言曰：“知人则哲。”善于识人是一种极高的智慧。画龙画虎难画骨，知人知面不知心。许多企业在识人时屡屡失误，如何识人呢？中国古代的识人术想必会从另一个角度给我们以智慧。
中国古代识人的方法很多，从多角度对人才进行识别，较为典型列举如下。
孔子的言行观察法：“君子远使求之而观其忠。烦使之而观其能。猝然问之而观其智。急与之期而观其信。委之以财而观其廉。告之以危而观其节。”，从人的言行得失对人才进行判断。通过言行考察人的“忠、能 、智、信、廉、节。”王阳明心志审度法：“躁於其心者,其动妄。荡於其心者,其视浮。忽於其心者,其貌惰。傲於其心者,其色矜。”
吕望的知将八征说。吕望认为一个人够不够当将帅，可以通过八个方面予以考察得到。“一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变。三曰与之问谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以色，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。八征皆备，则贤不肖别矣 。”
诸葛亮的知人性说：“夫知人性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一，有温良而为诈者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。”据此诸葛亮提出知人识别人才的七条标准：（1）、“间之以是非而观其志”，即有意用是非去试探他，看是否有坚定的意志和高尚的情操；（2）、“穷之以辞辩而观其变”，即用言词论辩来同他辩论，看他是否有应变的智慧；（3）、“咨之以智谋而观其识”，即向他请教智谋，看他是否有真知灼见；（4）、“告之祸难而观其勇”，即告诉他有祸难，看他是否有敢于赴难的勇敢精神；（5）、“醉之以酒以观其性”，即用酒把他灌醉，看他是否失态而丧失人的本性；（6）、“临之以利以观其廉”，即用利去引诱他，看他是否廉洁；（7）、“期之以事而观其信”，即限期叫他完成某件事情，看他是否守信用。曾国藩观人之道：“以朴实廉介为质。有其质而傅以他长,斯为可贵。无其质而长处亦不足恃。”
中国古代识人智慧
王珐鉴才在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我略有所长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
企业发展是必须视需要而有不同的团队。每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。家贫思良妻，国乱思良相
魏文侯正在想着自己提拔一位相国，可是目前手头有两个人选都不错，一时不知到底该选哪一个。于是他找来谋士李克，对他说：“有句谚语说‘家贫思良妻，国乱思良将’现在我们魏国正是处在‘国乱’这个状态，我迫切需要一位有本事，又贤良的相国来辅助我啊。魏成子和翟璜这两个人都不错，我一时也拿不定主意，你说说看他们两个到底哪个强一些？”
李克并不直接回答魏文侯的话，却说：“大王，您下不了决心，是因为您平时对他们的考察不够。”魏文侯急忙问：“怎么考察？有何标准吗？”李克说：“当然有，我认为考察一个人的标准应该是：一看他平时亲近些什么人，从他亲近的人的品质可以看出他的为人；二看他富裕了和什么人做朋友，如果富裕了就摒弃以前穷时结交的朋友，或者巴结富贵人，那此人就不可取；三要看他当官了推荐什么人，只有真心为您效力的人才会为您推荐天下最贤良的人；四看他不做官了，不屑于做哪些事情，如果他不做官了，却还摆做官的架子，接受别人的馈赠，像当官时一样威风，那他就不是一个忠心的人；五看他贫穷了哪些钱他不屑于拿，如果他贫穷了就去拿讨来的钱或者偷窃来的钱，那他就不是一个贤德的人。只要您按照这五个标准去衡量他们，就可以做出决定了。”魏文侯听后说：“好了，您休息去吧，我明白该怎么做了。”李克拜别大王出来后正好遇见了翟璜，翟璜问道：“听说魏文侯找你商量谁做相国的事情，决定了没？”李克说：“决定了，魏成子为相国。”翟璜气不过，愤愤的说：“我哪里不如魏成子？大王缺西河太守，我把西门豹推荐给他；大王要攻打中山这个地方，我就推荐了乐羊；大王的儿子没有师傅，我就推荐了屈侯鲋，结果是：西河大治，中山攻克，王世子品德日增，我为什么不能做相国呢？”李克说：“你怎么能比得上魏成子呢？魏成子的俸禄，百分之九十都用来罗致人才，所以卜子夏、用子方、段千本三人都从国外应募而来。他把这三个人推荐给大王，大王以师礼相待。而你所推荐的人，不过是魏文侯的臣仆，又怎么和魏成子相比呢？”翟璜想了半天，惨然失色，说：“您是对的，我的确比不上魏成子。”果然，魏文侯让魏成子做了相国。
这个故事告诉我们如何选用人才，魏成子为魏文侯推荐的人都是能够称得上老师一级的人物，而翟璜推荐的人只能给魏文侯做臣仆，仅在这一点上翟璜就不如魏成子。用李克说的考察人才的五个标准，魏文侯也判断出翟璜不如魏成子。选择良相如此，那么在我们的生活中，选择朋友，选择合作者或是挑选人才，同样可以应用李克所说的五个标准。通过一个人平时亲近的人，富贵时所交的朋友，做官时推荐的人，不做官时不屑于做的事情，贫穷时不屑拿那些钱，从而看出他的为人，并最终判断他是否是一个贤德的人，是否可以成为自己的朋友、合作者。
四、用将则胜，自将则败
如何用好人始终是做好企业的关键。企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，中国古代杰出领导者的智慧会从另一个侧面给我们以启示。
1、德者才之帅
知人在于用人，用人务必要考其德之善者。唐代魏徵说：“今欲求人，必须审访其行。若知其善，然后用之。设令此人不能济事，只是才力不及，不为大害。误用恶人，假令强干，为害极大。”诸葛亮也强调用人重在德行，他说：“夫治国犹于治身，治身之道，务在养神，治国之道，务在举贤，是以养神求生，举贤求安。”诸葛亮总结东汉和西汉兴亡的经验和教训时指出：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”宋代司马光也十分强调“德”的重要性，他指出：“德者，才之帅也。自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而不足，以至于颠覆者多矣。”“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人。” 这段话一直引为后世帝王的取人用人之术。
2、量才授官
“量才授官”首选要对人才进行分类，根据人才的分类对人才进行定位，然后用人之长。古人把人才分为才、识、学三大类，由于人各有其才，因而在使用人才时，或用其“才”，或用“识”，或用其“学”。宋孝宗说：“用人不当求备”，主张用人“宜录其所长，弃其所短。”唐太宗则说：“人不可以求备，必舍其所短，取其所长。”治理国家是如此，企业管理又何尝不是这样呢？
中国古代用才故事汉高祖用三杰
《史记.高祖本纪》记载：一天，汉高祖设酒宴于洛阳南宫，刘邦问群臣说：“列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人，然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不与人利，此所以失天下也。”刘邦说：“公知其一，不知其二。夫运筹策帷幄之中，决胜於千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所为我所擒也。”
这一段话说明刘邦比项羽善于用人，所以刘邦取得了成功。善于用人者则事业兴，不善于用人者则事业毁。因此，任用什么人是件大事，不可不慎也。汉代刘邦的“三杰”都是名不见经传的小卒。张良是韩国人，是一个没落的王孙，韩国被灭后，曾以全部家产请刺客刺杀秦始皇，未能得手，于是隐姓埋名，亡匿于下邳。后从一老翁处得《太公兵法》，张良进行认真的学习和研究。刘邦用其“运筹帷幄，决策千里”的才能。
萧何与刘邦是同乡，原是一个“主史掾”的地方小官，刘邦用其“镇国家，抚百姓，给饷馈”的才干。
韩信原是一个布衣平民，据司马迁《史记•淮阴侯列传》记载，韩信少读兵书，好带刀剑，然而贫穷不能自养，曾以乞讨为生，也曾受过胯下之辱。当项梁响应陈胜、吴广□□□渡过淮河的时候，韩信便投奔了项梁。项梁战死，韩信又归项羽领导，也仅为“郎中”小官而已。当时他屡屡进策，项羽都没有采纳。西汉元年，汉王刘邦率部队入汉中，韩信弃楚归汉。本想出人头地，但归汉以后也仅为“连敖”这种有职无权的小官。后来韩信又因与十三人犯法被判斩首。非常幸运的是，在行刑时，被滕公夏侯婴保释。经滕公推荐，刘邦让韩信当管理粮草的军官，这样便有了接触总后勤官萧何的机会。萧何听韩信谈兵，头头是道，极为赞赏。到了汉中首府南郑，韩信见自己仍然未得提拔，便不辞而别。萧何闻讯，连夜追赶，这便是“萧何月下追韩信”的典故。
由于萧何极力推荐，汉王刘邦拜韩信为大将。此后三年，韩信发挥他的军事指挥才能，协助刘邦战胜项羽，取得楚汉相争的胜利。 韩信本来是这样一个贫贱的人，刘邦用其能征善战的本事。可见刘邦有唯才是举，唯才是用的人才思想。
神偷请战
《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发有侍为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。
这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。 [快抓在线书1.0.0]
用人之道，最重要的是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。
同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。
聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。
古木与雁
一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”
晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中做客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”
庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？”庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不符合人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”
世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其明显,一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。
3、贤才是举
中国古代的用人观较为典型的有唯贤是举与唯才是举。唯贤是举中的贤首先是人的品德，其次是人的才能。孔子主张的“举贤才”之“才”，孟子主张的“任贤使能”之“能”就是属于才能的范畴,从中国古代的人才观看，持唯才是举的人较为普遍。
据《贞观政要》记载：贞观二年，太宗对右仆射封德彝说：“致安之本，惟在得人，比来命卿举贤，未尝有所推荐。天下事重，卿宜分朕忧劳。卿既不言，朕将安寄？”封德彝回答说：“臣愚岂敢不尽情，但今未见有奇能。”太宗说：“前代明王使人如器，皆取士于当时，不借才于异代，岂得待梦傅说、逢吕尚，然后为政乎？且何代无贤，但患遗而不知耳！”德彝感到十分惭愧。
在唐太宗看来，使用人才就如同器具的功用一样，不同的器具有不同的用处，求全责备就发现不了人才。才德之人历代都是有，只看能不能发现，发现之后能不能见用罢了。宋代司马光主张“唯才是举”，对魏晋重门第的用人观进行批评，指出：“选举之法，先门第而后贤才，此魏晋之深弊，而历代相因，莫之能改也。 当是时，虽魏孝文之贤，犹不免斯弊，故时辨是非不惑于世俗者鲜也”。
用将则胜，自将则败
毛泽东在谈起历史人物时也说：“愚于近人，独服曾文正。”可见曾国藩的影响力之大。曾国藩的成功，在很大程度上得益于他善于用人，能够最大地发挥部下的能力，让部下劳心劳力从而取得事业的成功。
他的幕府中走出了李鸿章，左宗棠等朝中大员，封疆大吏，走出了沈葆桢、丁日昌等地方干才，走出了中国第一批外交官员薛福成、郭焘嵩、黎庶昌等，走出了中国著名的科学技术人员李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾等人。有了这些足智多谋的人替他运筹帷幄，曾国藩还能不“料事如神”，“用兵如神”吗？
曾国藩本来是文人，并不懂行军打仗，他直接指挥过几次战役：靖港之役，湖口之战，祁门之战，每次都是大败而归，差点命丧人手。所以曾国藩明白自己不是领军打仗的材料，“用将则胜，自将则败。”因此他此后只致力于运用调度将领，决不插手具体作战的指挥和部署。他重点只抓三件事：其一是抓紧对关兵进行思想教育，把军营办成一个大学校，让军队上下一心，同仇敌忾；其二是致力于制定大的战略，先夺武昌，以两湖为根据地，再顺江强攻，直捣金陵。由于他集中精力，潜心钻研，又借用幕僚的智慧，这一战略十分成功。其三是指定基本的战术方针，如结硬寨，打呆战，挖长壕困敌，围城打援，以静制动，反客为主等，把理论与实践结合起来。这些战术被时间证明是行之有效的。
同时，曾国藩自己主要负责选拔重要的将领，而把具体军务一概推给手下将领，让他们全权处理军中事务。
湘军都是由曾国藩招将领，而将领自行招募兵勇。他们招的都是同乡，曾国藩根本就越级指挥不动。他也不想去越级干预。曾国藩任用名将王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等人，再用他们全力领军。这一来自然战斗力十分强。
让部下劳心劳力是曾国藩以五万之众击败太平军20余万的奥妙所在。
曾国藩曾对用人谋略进行了系统的总结：他说：“取人之式，以有操守而无官气，多条理而少大言为要。为政之道，得人治事，二者并重。得人不外四事，曰广收、慎用、勤教、严绳；治事不外四端，曰经分、纶合、详思、约守。君子有高世独立之志，而不与人以易窥。有藐万乘，却三军之气，而未尝轻于一发。虽有良药，苟不当于病，不逮下品；虽有闲才，苟不适于用，不逮庸流。世不患无才，患用才者不能器使而适用也。大抵莅事以明字为第一要义，明有二：曰高明，曰精明。同一境而登山者独见其远，乘城者独觉其旷，此高明之说也。同一物而臆度者不如权衡之审，目巧者不如尺度之精，此精明之说也。”
4、用人不避亲疏
中国古代提倡用人要“大公无私”，陈寿《三国志》：“以天下为公，唯贤是兴。”唐代韩愈说：“古之所谓公无私者，其取、舍、进、退无择于亲疏远迩，惟其可宜焉。”就是说，当一个人只要他有能力和才干，不能因为他和自己疏远就不用他；相反一个人没有能力和才干，不能因为与自己有某种亲戚或亲密关系，就不罢免他。只要他能力能适宜从事某项工作，就大胆地使用他。
任人要不避贵贱，不论其社会地位如何，只要他有本事，有才干，就任用之。墨子主张举贤不分贵贱，要大公无私。他说：“故古者圣王之政，列德而尚贤，虽在农与工肆之人，有能则举之，高予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令。”“故古者尧举舜於服泽之阳，授之以政，天下平。禹举益於阴方之中，授之以政，九州成。汤举伊尹於庖厨之中，授之政，其谋得。文王举闳夭、泰颠於置罔之中，授之政，西土服。故当是时，虽在厚禄尊位之臣，莫不敬惧而惕；虽在农与工肆之人，莫不竞劝而尚德。”唐代诗人白居易说：“唯贤是求，何贱之有？”民间有言曰：“蒿草之下，或有兰香。”在民间，在基层，在没有文凭的人中，往往有非常出色的，甚至超群的人才。用贤不避仇必须要有广阔的胸怀，要有容人之量。三国时的陈寿说“苟得其人，虽仇必举。”春秋战国时期，齐桓公任用管仲称霸的故事，就是一个生动的例子。
仇人宰相
春秋时期齐国国君齐襄公被杀。襄公有两个兄弟，一个叫公子纠，当时在鲁国(都城在今山东曲阜)；一个叫公子小白，当时在莒国(都城在今山东莒县)。两个人身边都有个师傅，公子纠的师傅叫管仲，公子小白的师傅叫鲍叔牙。两个公子听到齐襄公被杀的消息，都急着要回齐国争夺君位。在公子小白回齐国的路上，管仲早就派好人马拦截他。管仲拈弓搭箭，对准小白射去。只见小白大叫一声，倒在车里。
管仲以为小白已经死了，就不慌不忙护送公子纠回到齐国去。怎知公子小白是诈死，等到公子纠和管仲进入齐国国境，小白和鲍叔牙早已抄小道抢先回到了国都临淄，小白当上了齐国国君，即齐桓公。
齐桓公即位以后，即发令要杀公子纠，并把管仲送回齐国办罪。管仲被关在囚车里送到齐国，鲍叔牙立即向齐桓公推荐管仲，齐桓公气愤地说：“管仲拿箭射我，要我的命，我还能用他吗？”鲍叔牙说：“那回他是公子纠的师傅，他用箭射您，正是他对公子纠的忠心。论本领，他比我强得多。主公如果要干一番大事业，管仲可是个用得着的人。”
齐桓公也是个豁达大度的人，听了鲍叔牙的话，不但不办管仲的罪，还立刻任命他为相，让他管理国政。
管仲帮着齐桓公整顿内政，开发富源，大开铁矿，多制农具，后来齐国就越来越富强了。孔子对管仲的事业给以了很高的评价，“管仲相桓公，霸诸侯，一匡天下，民到于今受其赐。”“微管仲，吾其被发左衽矣。”在孔子看来，管仲的功劳是很大的，假使没有管仲，恐怕我们还处在落后民族的阶段。齐桓公之所以能成就霸业，主要用了管仲之谋的缘故。如果齐桓公当时没有容人的气度，把管仲杀了，就可能没有后来齐桓公的雄伟事业。
领导用人需要雅量，因为你用人的时候，不是看谁跟你有过节，谁跟你关系最好，而是看谁最有能力，谁才是你最需要的人才。古有齐桓公用管仲，李世民用魏征，这些优秀的领导者大胆起用“仇人”，结果“仇人”帮他们缔造了盛世江山。
人与人相处，都难免有冲撞、过节、恩怨，最重要的是忘记过去，不计前嫌。如果老板与下属闹了点别扭，就寻机报仇，给他小鞋穿，要好好收拾他。其实，你不是在给你下属难堪，而是在自己给自己制造麻烦。你打击了你的下属，最终受伤害的是企业。一个企业领导，能做到像齐桓公这般不计个人恩怨，是企业发展的又一个契机。在今天，像桓公用管仲同样的情况已经不复存在。但是，很可能遇到这样的情况，对自己有意见的人，或与自己意见不和的人，甚至反对过自己的人怎么用？对这样的人，只要他有德，又有真正的本事和能力，也愿意为企业效劳，就应该大胆地任用。
楚王断带
楚庄王在平定斗氏之乱以后，举行宴会庆贺。在宴会上，楚王命他的宠姬许氏为群臣斟酒，有一个臣子叫唐狡的，见许姬长得非常美貌，借风吹灭灯之机，拉许姬的袖子。许姬顺手将这个人的冠樱摘走，并走到楚庄王面前，告之此事，要求楚庄王查处。楚庄王听了此事之后，不但不想查处。反而命令掌灯的人把灯灭了，叫在场的所有人员都把冠樱摘下来。这样就辨不出拉许姬袖子的人。后来，楚庄王攻伐郑国时，唐狡拼死护卫庄王，楚庄王十分感动，问其原因时，才知道当时拉许姬衣袖的人就是唐狡。正是楚庄王以宽容的态度对下属，才赢得了唐狡对他的忠心。
“人非圣贤，孰能无过。”很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样老板在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和企业的利益。
5、论功奖赏
我国古代有论功考绩，论功行赏的传统。汉代王符提出作领导的最根本的任务是“莫急于知贤。知贤之近途，莫急于考功。功诚考则治乱暴而明，善恶信则直贤不得见障蔽，而佞巧不得窜其奸矣。” 王符认为领导的最根本任务是识别人才，识别人才最捷径的办法是考核，只能通过考核才能识别人才的善恶，才能区分佞巧奸滑之人。
王符形象地比喻，剑不试则利钝不明，弓不试则劲挠不明，鹰不试则巧拙不明，马不试则良驽不清。如果不考核群臣，其祸非不仅仅是分不清人才之好坏，而且还会使人才怠慢。就如同一个大家庭有五子十孙，父母不察精懦，则勤劳的人会懈弛，而懒惰的继续懒惰，最终会“耗业破家。”因此“官长不考功，则吏怠傲而奸宄生，帝王不考功，则直贤抑而诈伪胜。如果对于人才，不以贡献、功绩的大小来考察，就不能区分其优良和勤奋，勤的人得不到奖，懒惰的人得不到罚，结果是弊端丛生，不利于管理。
宋代李觏提出了一条官员升迁的原则，“有功者升，有过者黜，无功无过者，职其旧。”即有功劳贡献的人就晋升，有过的人就罢免，既无功劳又无过失的暂时保留其职务。同时，他批评现实的实际情况是，“无功无过者升，有过者旧其职，功无益而过无损，惩劝安在哉”；他还批评以任职时间长短为晋升的标准的作法。以功劳为标准进行升迁、赏罚，此外难以有一个更好的标准。为什么呢？因为只有论功行赏，才能调动人的主动性和积极性，才能进行良好的社会管理，引人上进和奋发。李觏认为：“凡贤者、能者，皆先试以事，久而有功，然后授之爵，得禄食也。爵以贵乎人，天下之人共贵之；禄以富乎人，天下之人共富之。高官大盖，吏民趋走事之恐不及，天下共贵之也；禀财给谷，农桑赋贡，奉之而不暇，天下共富之也。”
李觏认为，如果真正能够做到以功过作为升黜的标准，这样真正的有才能的人就能得到任用，结果是：“贤者必用，不肖者必舍；能者必行，否者必藏”（所引均见《李觏集》），从而能够达到社会的治理。由此可见，李觏在用人问题上有明确的激励原则，是很有价值的。
第六章 古代制度与现代企业治理结构
现代企业治理结构设计有三个重点和难点。首先是决策权、执行权、监督权如何分配与制衡；其次是谁来监督约束老板；最后是如何通过制度管理好下属。如何设计企业的治理结构呢？当我们忙于向洋人取经的同时，却忘记了自己的智慧。也许有人会问，现代企业治理结构是西方人的发明，问题果真如此吗？其实我们回顾历史，你便会发现关于类似企业治理结构的思想我国古代早已有之。我国汉唐盛世宰相、御史制度有效解决了国家治理结构设计中的三权分离问题，所以一向被中外宪法学家推崇为制度设计的楷模，其它古代政治的谏诤制度、监察制度也同样充分智慧。相比之下，现代企业治理在西方的诞生要晚一千多年。从历史的演义我们可以做出如下猜想：即现代企业治理思想借鉴了西方政治制度，而西方政治制度借鉴了中国古代政治制度的智慧。中国古代政治制度的设计充满智慧，是当代中国企业治理结构设计可资借鉴的宝贵文化遗产。之所以向读者介绍古代政治制度对现代企业治理结构的启示，我们的另一出发点是做企业的人要学会跳出企业看企业，诸多做企业的智慧也许是来源于其它组织形式智慧。一、权力的分配与制衡
中国古代政治制度中三权分立，权力之间相互制约，即使从今天看来，也充满了智慧。现代企业治理结构的完善，关键也在于如何平衡决策权、执行权、监督审计权，即如何平衡股东会、董事会的决策权，与经理人的执行权、监事会的监督权的关系。我们似乎能从中国古老的政治体制看到现代企业治理结构的影子，当我们盲目照抄照搬西方国家企业治理结构的方法时，难道不能从我国古老的政治体制设置的智慧中得到一点启示吗？
1、汉代的三公制
在中国古代政治体制中，宰相制度居于核心地位。秦始皇统一六国后，在对政治制度进行改革时，便确立宰相“掌丞天子，助理万机”，使之成为正式官制。汉朝设丞相府（相国府），宰相办公处称为“三府”：丞相府、大司马府、大司空府。最后改定为太尉府、司徒府和司空府。“三府”的首脑为宰相。
西汉丞相府属员多达300多人，职责权限大。西汉时期宰相的职责无所不统、无所不包，几乎参与所有国家重大事务的决策，还掌握选用官吏、总领百官朝议和奏事、执行诛罚、主管郡国上计与考课、封驳与谏诤等权，还有一定的立法、司法和军事权。在两汉时期，宰相涉权之广、职权之重，是后代宰相无法比拟的。
如果说宰相三公制是汉代的行政执行机构，那么御史台是其制约机构。御史台归属办理宫中内务的少府，在中国历史上第一次出现了专门的监察机构。汉武帝时期将天下分为十三部监察区，由刺史代表皇帝对地方实行监察。京师长安附近七郡为司隶校尉部，司隶校尉除三公之外对朝廷百官都可弹劾。
2、唐代的三省六部制
三省制度是在魏晋南北朝和隋朝时期逐渐形成的，到唐朝才真正得以确立。在唐代的中枢机构中，真正握有实权的是尚书、中书、门下三省。尚书省是中央执行政务的总机构，下设吏、户、礼、兵、刑、工六部，其长官称尚书令，左、右仆射为之副。中书省是秉承皇帝意旨掌管国家机要大事、发布政令的机构，其长官称中书令。门下省与中书省同掌机要，并负责审查诏令，签署章奏，有封驳之权，其长官称侍中。凡朝廷有军国大事，则中书出令（决策），门下封驳（审议），封驳是指一种程序：当谏官认为敕令或其它包含有皇帝旨意的文件不妥时，加封后退回，以示异议。尚书受而行之（执行）。所以人们也简称尚书省是执行机构，中书省是决策机构，门下省是审议机构。又因尚书省下设有六部，故习称“三省六部制。”
唐代行政机构的设置将“决策、审议、执行”三权分立，分别由三省独立执行，而将监察权由御史台分管，以制约以上三种权力。非常类似现代企业制度设计，即董事会提出方案，股东会审议，经理层执行，监事会监督，审计机构进行各环节检查核对。3、汉唐政治制度与现代企业管理
汉朝文景之世的宰相、御史制度，一向是中外宪法学家所推崇的楷模。汉唐盛世的“宰相制”也是老子有为、无为、无不为三段论在组织结构上的具体表现如下图所示：
在这个制度里，君主被虚位化，就是无为。君主无为就是不直接负行政上的责任，所以他永远都不会犯错误。因此，他一面代表象征国家的伟大庄严；一面人民永远无法抓到他犯错，也永远大于人民心目中的希望。可是谁来办事呢？宰相“佐天子”，真正办事的是宰相。因为他负有立法、行政和司法上的实际责任，就是有为，就难免会犯错。宰相（当时宰相是诸侯的首领，有诸侯推举的意义，他代表诸侯们的势力，并不是皇室的家奴）犯错，可以立刻撤换（经过一定的程序，最后有君主正式任命），并不影响全国政局的稳定。这不比君主，要撤换君主是不得了的大事，那就是□□□。那么如何保证宰相尽责尽力，不做错误的事呢？于是就有一个御史大夫（御史大夫也有诸侯势力作后盾）在他后面作监督，就是专弹劾，专挑毛病（御史们有权说话不必要有证据，所谓风闻奏事），所以称为监察御史。怎样保证御史大夫不跟宰相串通勾结来做违背国家民族利益的事呢？一方面当然要挑选好人去当宰相和御史大夫；另一方面在制度上规定，御史大夫是宰相天然的候补人。同时，假如宰相的报酬是两千担，那么御史大夫只有六百担。只要你把当朝宰相劾倒了，你马上就贵为首相，富有两千担。反之，宰相若不愿失去荣誉和富贵，就得拼命做好事。政府就一定是个清廉有能的政府。因此，宰相是“正”，御史是“反”，二者统一在君主里是“合。”总之，政府（宰相和御史的行政机能）是“有为”，君主（没有实际行政职责）是“无为”，二者统一在国家里，国家是“无不为”，历史简称“无为而治。”汉唐的宰相——御史制度精神的现代意义，内容相当繁复，应该有专书讨论。有了这样的好制度，又有好人去好好维护它，所以中国就有了汉、唐盛世，是中外古今永远引以为荣的。
二、最危险的是老板
中国企业高层管理者，特别是老板的权力普遍缺少自我约束机制。在这些企业，最危险的是老板，大家都恭维老板，老板决策往往会一意孤行，一不小心，就会带来企业的灭顶之灾。一个企业家或者经理人的成功，往往成也权力，败也权力。很多企业家并不缺乏战略眼光，也并不是没有好的理念，总是因为权力受不到制约，随心所欲使用权力，结果自己把自己折腾死了。由于企业没有建立完善的权力制约和监督机制，多数国内企业家依然大权独揽，没有真正赋予团队权力，如同一把双刃剑，企业家对于所谓权力的喜爱，也导致了权力更为深不可测。就如同吃了罂粟一样，很容易上瘾。
古代皇帝的地位至高无上，尚且知道要自我约束，并专门找人来批评自己，一个企业如果没有人敢于批评老板，老板说什么，员工都唯唯诺诺，没有不同的声音，那么这个企业也非常危险了。企业的治理结构设计中，如何制约所谓法人的权力，使法人的活动纳入有所限制的范围内，当我们纷纷忙于学习西方企业那一套现代化的治理结构时，中国古老的谏官制度，难道不也是一种很值得借鉴的制度模式吗？
在中国，上古时代就出现采集民歌、民谣以观民风的“采风制度。”除了采风以观民意，封建王朝还发展了鼓励臣子直谏无讳的“谏诤制度。”谏诤又称谏议、直谏、规谏。后来谏字的独特含义是对皇帝的绝对权威提出异议。就此而言，谏有别于监察，监察是对官员的权威提出异议。历史上不少君主重视求谏，上古尧设诽谤之木，舜悬招谏之鼓；封建时代设立谏诤机构，付薪水养了一批谏议大夫、拾遗、补阙、正言、司谏之类的官员专挑皇帝的毛病，都是对批评稀缺的补救措施。
以谏为职的官员称作谏官，又形象地被称作言官，但言官亦指监察官员。监察官员统属都察院，而谏官从未归属于一个统一的机构。进谏的职责通常由谏议大夫和给事中共同承担；按字面理解，给事中的意思是负责宫廷事务，但实际上给事中也负有进谏使命。
谏议包括奏议和封驳。上文已经谈及的奏议是指向皇帝提出批评性的意见，通常取书面形式，如果上奏的谏官是政府议事机构的成员，也可采取口头形式。封驳是指月一种程序：当谏官认为敕令或其它包含有皇帝旨意的文件不妥时，加封后退回，以示异议。唐太宗极为重视谏议制度，进谏使命由门下省和中书省共担。门下省设给事中四名及辅员若干，并设左谏议大夫四名，左散骑常侍四名。中书省则设右谏议大夫四名，右散骑常侍四名。唐代还创设了补阙和拾遗两个官职，分置左右，左隶门下省，右隶中书省。补阙和拾遗均为谏官，负责看管供其他谏官呈递奏折所用的四只匣子。
谏议制度对于过于集中的皇权，具有一定的纠偏作用。这一点在谏议制度的黄金时代唐朝尤为明显。众所周知，魏征、房玄龄、王珪等谏官均对唐太宗产生过巨大影响，其他皇帝在位期间也不乏此类事例。当代历史学家谢元鲁据《唐会要》五十四、五十五、五十六卷统计，自唐初至唐滋宗(公元859—873年)初年： 16次封驳，11次有效； 14次进谏，11次有效；16次补阙或拾遗，6次有效。我们看到，在中国古代历史上谏官对皇帝的决策及行为起了重大影响作用，汉武帝时期的东方朔就是一个著名的谏官。
东方朔正色谏武帝汉武帝有个姑妈叫馆陶公主，也叫窦太主，他的丈夫堂邑侯陈平英年早逝，窦太主便一直守寡，转眼就到了五十多岁。后来，窦太主结识了一个卖珠宝的女子，这位女子经常到她家去，身边还带了个13岁的儿子董偃。
董偃长得十分漂亮，人又聪明，很是招人喜欢，窦太主就把他留在身旁，教他御射术。到了18岁时，董偃已是个仪表堂堂的英俊少年了，他与窦太主出则执辔，入则侍侧，关系非同一般，整个京师都知道他与窦太主的关系，以董君称呼他。
一天，汉武帝到窦太主家做客，公主激动万分，亲自下厨做菜。武帝坐定后，对姑妈说：“希望能见见你的主人翁。”窦太主就把董偃引了出来。董偃头戴绿帽子，手套皮筒子，跟在公主的后面，对武帝说：“微臣董偃，公主家的庖人，冒死叩拜皇上！”武帝见他长得英俊潇洒，他很喜欢，赏赐了他很多东西，并喊他“主人翁。”从此，董偃经常与武帝斗鸡走狗，游猎踢球。由于与武帝关系日趋亲热，董偃名声大噪，京城王公贵戚没有一个不认识他的。一天，武帝在宣室设酒宴款待窦太主和董偃。当他们要进入宣室时，武帝身边的弄臣东方塑突然出现，执戟上前阻拦，对武帝说：“董偃有三个罪过，每条罪都是死罪。他以人臣的名义，私侍公主，这是第一条死罪。败坏男女风化，搞乱婚姻礼制，有伤先生的制度，这是第二条死罪。陛下正当壮盛之年，须积思于六经，留心于王事，追慕唐虞的政治，仰敬三代的教化，而董偃却不知依经书劝学，反而以靡丽为重，奢侈为称，心狗马之东，极耳目之欲，行邪枉之道，径□□□辟之路，这是国家之大贼，社会之大害，这是他第三条死罪。”
武帝听后，默不作声，过了一会儿，说：“我已经摆好了酒宴，下次再改吧！”谁知东方朔正色道：“不可以。宣室是先王的正殿，不是议论正当的国事，不能进去！正是这样，□□□乱的事情才渐渐消除了下去。竖貂教桓公□□□乱，后来终究和易牙一同为患；庆父缢死于莒国，鲁国方得安宁；管蔡诛灭了，同室方得治安。请皇上三思。”武帝听罢说：“你说得有理。”于是下诏停摆酒宴于宣室，改摆在北宫。并让董偃从东司马门进去，后又把它改称东交门。同时赏赐给东方朔黄金30两。从此，董偃逐渐失去了宠爱，30岁就去世了。汉武帝也远离了斗鸡走狗、游猎踢球这些无聊的游戏，励精图治，兢兢业业，一心扑在国家大事上。
三、如何管好下属
如果我们把一个企业比做一个小国家，那么企业的老板就是这个小国家的小皇帝。小皇帝如何管好自己的文武百官呢，显然总是目不转睛地盯住他们是不现实的，如果不盯住他们，文武百官中难免不会出现害群之马，难免不出现作奸犯科者，怎么办呢？西方人想出了在企业中设立监事会、审计机构，通过制度保证，通过制度的设计管好人。其实类似的做法我们古代政治制度的设计中早已有之，中国古代的监察制度就是一例。
一个企业要设计好对各级人员的监督管理制度，就要设计相应的组织机构，明确监督管理的目的、内容、对象是什么，监督管理的具体办法如何执行，中国古代监察制度对一个国家文武百官的监督管理方法，难道不能给今天的企业制度设计以启示吗？如何管理好部下，不但要有好的方法，更要有一个好的制度设计。中国古代对地方官员管理的制度，充满智慧，值得学习借鉴。
中国古代对地方官员管理主要是通过巡察方式。历代巡察职责主要有四大项：一是弹劾不法，考核官吏；弹劾的“弹”有批评、抨击之意，“劾”有揭发罪状、检举之意，“弹劾”多指御史或监察御史等向皇帝检举违法失职的官吏。二是审录复查案件，平反冤狱；三是广施恩惠，救济贫乏，考察政教民情，检查地方各种政务；四是荐举人才。
唐代将御史台分为三院，各司其责：台院“掌纠举百僚，推鞫狱讼”；殿院“掌殿廷供奉之仪式”；察院“掌分察百僚，巡按郡县，纠视刑狱，肃整朝仪”。御史不仅对违法官吏进行弹劾，也可由皇帝赋予直接审判之权，并对审判机构实行监督，履行“掌律令，审重狱，察冤枉”的职责，加之在监察过程中对朝政中存在的弊端向君主实行劝谏，因而对封建王朝的统治起到了巩固作用。唐代贞观年间，太宗李世民一次曾派遣按察、巡抚22人巡察四方，黜陟官吏，以贤能升擢者27人，处死罪7人，处流罪以下及免黜者达数百人。一时之际，令官吏震惊，不敢贪赃枉法，稍加懈怠。明代监察制度更加完备。明代中央设都察院，下置十三道监察御史。十三道监察御史除监察十三省官员之外，还协管两京（北京、南京）、直隶衙门，其中主管部门都察院也在十三道监察御史管辖内。明代监察御史既监临本监察区的卫所，又监察中央直属机关，而且固定其具体单位，这是明朝皇帝的创举。先前，自秦汉以来，监察御史有权弹劾上至执宰，下至郎官的官员，但权责不具体。至明代，则把皇帝对中央和地方百司的制约权力落到具体部门，落到实处，从而增强了监察御史的责任心，大大有利于皇权的巩固，其用心之良苦可谓无以复加了。
综观历代监察官员的巡察可分为定期和不定期两种。定期巡察是中央对地方的一种经常性的巡回监察，它按规定时间定期巡察地方，监察官吏。汉代刺史常以八月出巡，岁终尽诣京都奏事。宋代由监司定期巡察州县，制度十分严格。规定诸监司每年一遍定期巡察州县。提点刑狱则二年巡察一遍，须在次年正月，将已巡的地方按时申报尚书省。诸监司每岁须巡视地方，限5月下旬起发，至7月15日以前巡遍，并将每到一处的月日时间申报尚书省。凡诸路监司不按期巡察，令御史台弹劾。
定期巡察制度，一般实行分工定点巡视。汉代的十三部刺史，唐代的十道按察使，宋朝的诸路监司，元代的二十二道肃政廉访司，明代的十三道监察御史，清代的十五道监察御史都是属于定点包干巡察。这种定期定点的巡察制度，反映了封建统治者对地方监察的高度重视。不定期巡察，一般是皇帝根据形势需要，临时选派政府大员带敕巡视地方，事毕即归朝复职，任期也不长，并不固定巡察时间。这是一种随时随事巡察制度，具有较大的灵活性。
汉朝所开创的“以条问事”察视地方的制度则是坚持有法可依的典范。汉武帝元封五年（公元前106年）对刺史察举范围，诏制“六条”，史称“六条问事。”汉六条是：“一条，强宗豪右田宅逾制，以强欺凌弱，以众暴寡。二条，二千石不奉诏书遵承典制，背公向私，旁诏守利，侵渔百姓，聚敛为奸。三条，二千石不恤疑狱，风厉□□□，怒则加罚，喜则，□□□赏，烦扰刻暴，剥戮黎元，为百姓所疾，山崩石裂，妖祥讹言。四条，二千石选署不平，苛阿所爱，蔽贤宠顽。五条，二千石子弟恃怙荣势，请托所监；六条，二千石违公下比，阿附豪强，通行货贿，割损正令” 。
“六条”的制定，一方面便于刺史充分行使监察权，另一方面又能防止刺史滥用权力。法定“六条”之外，不予察举。凡丞尉以下非法者，由二千石（郡守）所察，刺史不许侵权。以条问事，察视地方，此后历代相因成习，或直接援用汉之六条，或制定相应数条。上述巡察条例的制定，为监察官员的巡察直接提供了法律依据，对于澄清地方吏治起到了积极作用。
中国古代的监察制度在整治吏治方面发挥了积极作用，许多御史察奸的故事也被传为佳话。
御史察奸
李靖，唐朝初期杰出的军事家，唐高祖时屡立战功，太宗时历任兵部尚书、尚书右仆射等职，后被封为卫国公。唐高祖李渊早年在山西起兵造反，李靖便是他的左右，曾经拼死救过李渊的性命。后来，李渊灭了隋朝，建立大唐基业，封李靖为岐州刺史。李靖到岐州后，安抚百姓，鼓励工商业，对官吏制定了严格的纪律，没过多久，便把岐州治理的井井有条，一片太平盛世的景象。
谁知李靖早年结下的一个仇敌在京城为官，他日夜想着报复李靖，欲把李靖置于死地，而李靖本人对此毫无察觉。一天，那人在上朝时向皇帝李渊上奏，说李靖在岐州招兵买马，准备造反，还列举出种种看似有力的罪证，这令李渊大为震惊，因为李靖是大唐的开国元勋，假如真的造反，必然有很大一部分人起兵响应，他的号召力和影响力是不可小视的。于是李渊就派了一个掌管监督官员的御史来审理这个案子，并下旨一定要查个水落石出。御史与李靖是多年的故交，深知李靖的为人，他心里很清楚李靖是遭到了小人的诬陷，因此就想办法要求李靖，替他解了这个不白之冤。御使向高祖请旨说：“陛下，由于原告最清楚李靖的罪行，臣肯请陛下特许我和原告一起去调查取证，这样微臣办起案子来才会得心应手啊！”李渊一听有道理，就派遣原告和御史一起办理李靖谋反的案子。御史此时已经想好了对付原告的计策，他假装非常高兴拿着原告的状子和原告一起上路了。走了几个驿站之后，御史假装非常懊悔的对原告说：“坏事了，我昨晚上把你的状子给弄丢了，今天早上找了半天也没见踪影，这下可怎么办啊？”说完，御史还显出非常惊恐地样子，命令手下兵士用鞭子抽打随行的官吏，责骂他们精心大意，如此重要的证据都不好好看管。原告一看状子没了，一下子也没了辙，在那里垂头丧气，因为他知道，没有了所谓的“证据”，他也拿李靖没有办法。这时御史对原告说：“我看不如这样吧，劳烦大驾，你再重新写一份状子吧，反正都是一样的。”原告一想也对，于是只好命人准备笔墨，很快又写了一份状子，写完之后，御史就把状了拿走了。回到自己的住处，御史拿出两份状子一对比，发现两者内容大不相同，因为诬陷李靖的罪名本来就是捏造的，自然状子上的内容不会完全一样了。
御史拿着两份状子京城向李渊报告，高祖知晓后大为震怒，竟然有人敢诬陷大唐的开国元勋，这还了得！于是立即把诬陷李靖的元凶判处了死刑，御史也长舒了一口气。 |
|
数据载入中......
|
