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| [组织行为学] ［转］中国企业向谁学习？（6） |
| 乔冯 发表于：2007-5-24 20:20:57 |
第四篇 站在巨人肩膀上 借他山之石
“他山之石，可以攻玉”，他人成功实践是自己的借镜。生命有涯，事业无限。有限的生命不可能体验所有的事物。直接经验是宝贵的，但却是有限的，人的伟大就在于能借助思维从间接经验中获得智慧。借别人的成功实践，防止别人已经历的失败是自己获得智慧的路径之一。善于学习身边的成功者，善于从已被实践反复证明的经典模式学习，向对手学习，集众家之长是借他山之石的具体路径。
本篇将从当代最成功的五种工商智慧经典，标杆学习，集众家之长，不同所有制企业之间的比较学习四个维度来介绍如何借鉴别人实践。
第一章 工商智慧的经典
如同人类的科学文明、艺术文明、哲学宗教信仰一样，人类社会在工商业活动的实践中，一些典型的成功实践，如流水线生产、精益生产、虚拟组织、直销、特许经营等作为一种工商业文明逐渐被普及、复制并广为流传，工商业文明作为人类社会的共同财富，是我们从事工商业活动可资借鉴的宝贵资源。
本章主要向读者介绍当代最成功五种工商智慧的经典，这五种经典模式一开始都是出现在个别企业，如福特公司、丰田公司、耐克公司、安利公司、沃尔玛等，这些公司的典型经营方式后来被世界各地的企业学习复制，并被证明是易于学习、可以复制借鉴的一种经营方法。虽然如通用公司、松下公司等世界著名公司的经营方式也会被称为通用模式、松下模式，但相比较而言，不具有代表性，难以复制，难以推广，所以我们不作介绍。
一、流水线
流水线的鼻祖是福特公司，福特公司流水线生产模式最早被人们称之为福特制。福特制是和所谓“泰勒制”紧密相联系的。福特对“泰勒制”加以改进和完善，不但使“旧时王谢堂前车，开进寻常百姓家”不再是个梦，重要的是，人类生产从此掀起了世界范围内具有历史进步性的“大批量生产”的产业□□□。标准化的零件、将多项加工工序形成流水作业的思想，极大地提高了企业的经营效率。相比较而言，中国的许多企业还是处于当年的“福特时代”，这些企业以初级阶段的加工业为主导，生产的标准化、流水化水平还远远不够，极大制约着这些企业效率的改善，因此，福特模式对中国企业仍有现实的指导意义。福特制，1913年由美国“汽车大王”亨利•福特首创，最先在福特汽车公司采用，其主要特点是：在实行生产自动化和产品标准化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，连续不停地运转，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，迅速增加产品的数量。这是通过劳动组织形式和生产管理方法的改进来提高劳动生产率的一项成就。为了提高竞争能力，福特充分利用了流水生产的优点，采取生产标准化和移动式装配法，提高了整个企业的效率，把企业的生产成本降低到最低限度。
福特制五项标准化
1、 产品标准化，即减少产品的类型，提高产量，以便实行大量流水生产。2、零件规格化，统一规格，提高零件的互换性和通用性，加大产量，便于修理，增加产品的销路，提高企业的盈利水平。
3、工厂专业化，把不同的零件分给专业的工厂或车间制造，以加大批量，改进质量，发展新技术，提高效率。
4、作业专业化，将复杂作业划分为简单作业，各种工人反复地进行同一种单调的作业，以提高效率，并可以用非熟练工人，以降低人工成本。
5、机器及工具的专门化。
福特制的杰出作品是T型车，他所设计的T型车非常简单，非常朴素，没有任何一件从机械性能上说不必要的零件，没有任何一点为舒适而设计的附加装置，但却非常结实，非常容易维修，一般普通人都可以自己动手修理。有记者评论说，福特的T型车是彻头彻尾的农民车，浑身像农民一样，只有骨头和肌肉，没有一点脂肪。福特本人认为，开豪华车是一种腐败，是敬畏上帝的善良人们所不应追求的一种奢侈。他自认是农夫之子，对上流社会有一种近乎天生的厌恶，他曾说，只要拥有一辆福特车，世上就没有一个你去不了的地方，只有上流社会除外。
在手工生产时代，每装配一辆汽车要728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把这缩短为12.5个小时。进入汽车行业的第十二年，亨利福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又进一步缩短到每十秒钟一辆车。在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售为＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每辆＄360。低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。福特说：“汽车的价格每下降一美元，就为我们多争取来一千名顾客。”1914年福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家的66万工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4%上升到1911年的20.3%，1913年的39.6%，到1914年达到48%，月赢利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。福特制在20世纪30年代最为盛行。实行这种制度，由于简化了操作方法，降低了对劳动者的技术要求，可降低生产成本。但也产生了下列问题：工人感到厌倦，易疲劳，引起了工人反抗，加剧劳资矛盾。另外，二战后，科技飞速发展，生产过程逐步实现自动化和电子化，要求生产工人掌握全面的技术知识，简单、笨重的体力操作逐渐被机器人机器手所代替，企业管理也进入了更高的阶段。
二、精益生产
精益生产的鼻祖是丰田公司，目前许多中国制造业企业，都力图在自己的生产线上运行丰田模式，丰田生产方式即使到今天，仍是全球制造企业的楷模。丰田生产模式在欧美被称作“精益生产”，1990年美国麻省理工学院总结了以丰田汽车公司为代表的□□□制造工业的经验，发表了《改变了世界的机器》的著名研究报告，提出以改革企业生产管理为主要特点的“精益生产”模式，其特征是彻底消除浪费，包括资金浪费、形象浪费、人员浪费、场所浪费、士气浪费、效率浪费、品质浪费、成本浪费等。
精益生产认为利益来源于制造方法之中，要降低成本制造出高附加价值产品。库存是万恶之源，库存水平高会将许多如故障、不良品、计划有误、能力不平衡、品质不一致等管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。丰田模式着眼于库存“零”、切换时间“零”、不良品“零”、浪费“零”、停滞“零”、工伤“零”、故障“零”的目标，无情暴露出生产方式中问题，不断改善和消除。精益生产提供了一个不断改进的途径，即降低库存——暴露问题——解决问题——降低库存……精益生产的主要内容包括：5S现场管理、准时制（JIT）生产模式、建立看板体系、目视管理、拉动式生产计划、标准化作业、柔性生产等。
迄今为止，精益生产依然是制造业的经典模式，它对制造业具有普遍指导意义。精益生产的基本目的是要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。精益生产是针对大量生产方式的制造企业过于臃肿和存在浪费的缺点，提出“精简、消肿”的对策，以及“精益求精”的管理思想。精益生产的零浪费、零库存、零距离概念是一种追求完美与极致的理想，虽然任何一个企业都难以完全达到这种完美境界，但有了这一追求目标，我们就可以逐渐无穷接近这一目标，而这一努力过程，正是一个企业进步成长的过程。
我国许多企业生产方式过于粗放，效率低，资源消耗严重，存在各种各样严重浪费的情况，丰田模式对于一个处于能源短缺、资源不足，但又浪费严重国家的企业就更有指导意义。
精益生产的几个基本概念
1、5S现场管理
整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
2、准时制生产(JIT)只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。
3、“拉动式”生产计划系统
传统生产方式采用“推进式”生产计划系统，即同时向各道工序传递生产计划指令，推进式生产计划系统的特点是物流和信息流基本上是分离的，整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。推进式生产计划系统追求生产总量，结果会造成大量库存。精益生产方式采用“拉动式”生产计划系统，即以后道工序向前道工序传递生产计划指令，“拉动式”生产计划系统物流与信息流运动方向相反，以信息流拉动物流，只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。
4、定置管理
定置管理是根据安全、品质、效率、效益和物品本身的特殊要求，研究人、物、场所三者关系，科学地将物品放在场所（空间）的特定位置。说它是科学，是因为它是研究物品的特定位置，从人、物、场所相互关系的内在联系上寻找解决生产现场各工序存在问题的方法。它为生产、现场物品的定置进行设计、组织、实施、调整，使其达到科学化、规范化、标准化，从而优化企业物流系统，改善现场管理，建立起现场的文明生产秩序,实现人尽其力,物尽其用、时尽其效。
丰田模式(The Toyota Way)的十四项原则：
第一类原则：长期理念。
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
第二类原则：正确的流程方能产生正确结果原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩 。
原则4：使工作负荷平均(平准化)。
原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。
原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。
第三类原则：发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值。
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工。
原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善。
第四类原则：持续解决根本问题是组织型学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。
原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。
原则14：透过不断地反思与持续改善，以变成一个学习型组织。
三、虚拟组织
虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中关键核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。世界著名的运动鞋厂商耐克和锐步的虚拟组织经营则把虚拟理论发挥得犹如神话：这两家公司一向被认为是制造运动鞋的厂商，然而实际上耐克只拥有一个很小的生产单位来生产备用的零部件；锐步则更是不从事任何制造活动。它们是通过与亚太地区如□□□、韩国和中国的运动鞋制造商签订生产合约而交由它们去生产制造。虚拟式组织结构使他们能够对迅速变化的顾客需求做出反应，从而赢得优势，取得成功。
在瞬息万变的新时代，在企业组织追求速度、创新与弹性的大趋势下，虚拟企业的产生开创了企业组织□□□的新纪元，虚拟式的组织似乎也是企业解决面对环境冲击的“最佳解”。在现实中，很多世界著名的企业也都采取这种虚拟式组织而取得很大成功。虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力。相反，目前企业普遍存在的另一现象是样样钱都想赚，经营环节过多，结果小而全，小而杂。如何保留自己的核心能力，想必虚拟组织这一思想定会对国内企业有启示。很多世界著名企业通过虚拟组织模式，形成所谓的哑铃型经营，两头（营销网络、技术设计研发）大，中间（生产制造）小，而将中间生产环节推向包括中国在内的发展中国家。许多中国企业则相反，中间大，两头小，即生产能力过剩，营销及研发能力弱。如何在国际产业分工中提升自己的竞争能力，虚拟组织的经营模式也值得我们学习借鉴。做企业要学会在某一价值链的环节上做强做专，增强对上游供应商及下游顾客的谈判能力，这是企业经营思维的□□□。
下面我们重点介绍一下耐克公司的虚拟组织模式。
20世纪70年代初期，耐克公司在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，到80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上，到1992年耐克公司年销售额已达到100 多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。耐克公司总裁菲尔•耐克是一个富有开拓进取精神的现代型商人，他最大的特点就是敢于幻想，勇于开拓和永不满足。他从默默无闻的一家小公司一跃成为闻名世界的大公司，建立起拥有自己品牌的运动鞋王国。
首先，他将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔•耐克一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。
同时菲尔•耐克在生产上采取虚拟生产的方式。所谓虚拟生产，其实是一种形象化的称谓。它的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，那么它的产品是怎样生产出来的呢?实际上，耐克公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。耐克公司的这一妙招，不仅其节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。
实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。1980年耐克公司的年销售额一举超过了在美国市场领先多年的老牌企业阿迪达斯公司，1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克公司市场占有率已达30%。随着耐克品牌知名度的扩大，其采用虚拟生产组织模式也逐渐名闻遐迩。
四、直销
直销，就是产品不通过各种商场、超市等传统的公众的销售渠道进行分销，而是直接由生产商或者经销商组织产品销售的一种营销方式。换句话说，就是通过直销员，直接把产品送到有消费需求的顾客的手中。当然，直销的成功奥妙就在于，如何“送”。“送”对于直销员来说，是一门营销学问，一种赚钱技巧，一项开创事业的本领。没有这种直销的“送”，就不会有直销的成功。
直销模式与传统销售模式的主要区别，在于销售渠道的不同。传统的销售渠道是： 生产厂家——总代理——省代理——市代理批发商——商店——消费者。直销的销售渠道是：生产厂家——直销商——消费者。这种销售方式节省了许多中间环节，因此也就节约了许多中间的费用，从而降低了产品的价格，使消费者和厂家双方都获得了利益。当今比较著名的直销公司有戴尔公司和安利公司。我们以戴尔公司为例分析直销的模式的特点。
戴尔公司总裁迈克尔•戴尔提出，通过物流缩短生产活动同消费者活动在时间和空间上的物理距离，使互相矛盾的两个侧面处于最佳状态，即在防止缺货而丧失销售机会的同时，减少库存。戴尔模式的精髓是效率第一，其核心思想是让库存的负担落在生产链条的其它参与者上，把企业的非核心业务外包，而本企业只专注于核心技术研发和产品推广，在竞争中充分体现企业反应迅速和过程简洁的特点。戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部附近新建了一个工厂，占地面积比原来小了一半，产量却几乎增加了三倍多。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员把信件先送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，工厂每两个小时接到一批零部件，每四个小时发出一批装好的电脑。既没有零部件的库存，也没有成品的库存。
从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。通过发明创造，装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。
相对于惠普等公司来说，戴尔在科研与发展方面的投入不算多，每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。但重要的区别在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是如何推出新配置或研制新电脑。经过多年的努力，戴尔企业运营的开支不断下降，现在仅占总收入的10%，而惠普是21%，盖特威（Gateway）是25%，思科则高达46%。就是靠着这样的追求，10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而是92.7万美元。这两年，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。戴尔模式的核心是低成本，提高效率。根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义是，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，从而达到节省成本、降低产品价格、提升竞争力的目的。戴尔模式有四个关键点值得中国企业借鉴。
1、订单生产：销售人员通过电话和网络接受订单，组装工人则根据用户的需求进行组装，并直接发送给用户。戴尔实际是大型装配公司，自己不具体生产产品，配件都从其他生产商那里采购。在这种方式下，顾客有充分自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件和占用资金，从而实现了零库存。
2、直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。同时以售后服务作为赢得信誉和维护良好品牌的法宝。
3、产品技术标准化：戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。4、高效流程降低成本：因为戴尔本身不生产产品，因此不太重视技术研发工作，每年戴尔在产品研发方面的投入只有4.4亿美元，大大低于惠普公司的40多亿美元。戴尔绕过技术门槛，专攻简化流程的方法，拥有550个运营专利。依靠这些专利，其生产和销售流程确保了高效运转。这些专利也正是其他公司无法真正学到貌似简单的“戴尔模式”真谛的最主要原因。
五、特许经营
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许经营者支付相应的费用。特许经营是继百货商店、超市之后商业领域的第三次□□□，是有史以来最成功的营销概念，21世纪的主导性商业模式。 快餐业的麦当劳，饮料业的可口可乐，超市的沃尔玛，IT培训业的New Horizons都是响当当的世界名牌。特许经营在国内起始于80年代末，当时中国的一些企业开始涉足特许经营。1993年全聚德集团成立后，开始探索用特许经营方式发展分店，随后华联、联华、东来顺、马兰拉面、荣昌洗染等企业都快速地发展了特许加盟店……
目前，特许经营在中国开始进入一个高速发展时期，像中国这样一个有着十三亿人口的大市场，如何快速占领市场，赚取财富，特许经营就更加能发挥神奇作用。特许经营在中国造就了一个又一个神话，国美、苏宁、李宁公司……一大批特许经营公司正快速制造出一个又一个亿万富豪。《福布斯》2005年全球富豪榜中，年仅35岁的国美老总黄光裕上榜。“2004胡润中国大陆百富榜” ，黄光裕成为中国新首富，并且成功突破百亿元的财富大关。特许经营作为一种商业模式是一种商业的思维□□□，也是高效配置资源的一种模式。在中国未来具有无限的发展空间，对中国企业商业赢利模式选择，具有极大的指导和借鉴意义。
特许经营的基本特征1、特许经营是一种特许人与受许人之间的合同关系，也就是说，特许人与受许人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的；
2、特许经营中特许人与受许人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任；
3、特许人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而受许人通过合同获得使用权（或利用权）及基于该使用权的收益权；4、特许经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用），而非有形资产或其使用权；
5、受许人有根据双方合同向特许人交纳费用的义务；
6、受许人应维护特许人在合同中所要求的统一性。由于特许经营商业模式的以上特点，特许人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经济的目的，不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅速上升。
受许人由于购买的是已获成功的运营系统，可以省去创业不得不经历的一条“学习曲线”，包括选择盈利点、开市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。
受许人可以拥有自己的公司，掌握自己的收支。受许人的经营启动成本低于其它经营方式，因此可在较短的时间内收回投入并盈利。受许人可以在选址、设计、员工培训、市场等方面，得到经验丰富的特许人的帮助和支持，使其运营迅速走向良性循环。特许人与受许人之间不是一种竞争关系，有利于共同扩大市场份额。综上所述，特许经营这一经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。特许经营不但继承了传统的连锁经营的模式 ，还开辟了“特许”的新途径。目前，全球已经进入买方市场，企业面临着激烈的市场竞争，独家经营畅销产品已成为不可能。而且面临激烈的价格竞争，众多企业都处于非常困难的境地。另外，实力规模两极分化的趋势将会使市场出现少数巨头和诸多专卖店一统天下的局面。目前，特许经营模式已风行世界，在世界的任何国家或地区，任何一种经济环境和文化背景之下，特许经营方式都能发挥重要的作用。以特许经营最为发达的美国为例，目前特许经营店总数已经超过85万家，年销售额占美国社会总零售额的40%左右，就业人数超过800万。全球著名的沃尔玛零售公司、可口可乐饮料公司、麦当劳快餐公司、富士胶卷公司等都是特许经营造就的一代企业巨人。美国的沃尔玛一跃成为全球最大的零售公司，拥有全球特许连锁店3600多家，全球雇员超过91万人，2001年销售额高达2198亿美元，排美国《财富》杂志500强首位；□□□的富士胶卷公司仅在中国就有2200多家特许店，在全球胶卷市场当中拥有近45%的市场占有率。由此可见特许经营的独特魅力。
对特许者来说，特许经营是超额盈利的经营模式。有人把这种模式比喻为“扩印底版”，即特许者用同一成本 (即技术、品牌、经营模式 )，不断转让给被特许者使用，不断实现规模扩张和利润收益。对被特许者来说，特许经营更显得意义非凡。特许经营使得众多企业能以快捷的方式获得成功企业的技术、品牌和经营模式，大大地缩短了企业的摸索过程，有效的降低了企业的创业风险。
对整个经济来说，特许经营使得资本和先进模式得到了最佳的组合。而且，对于店铺小、网点散的第三产业，特许经营的激活作用更明显。有人曾经十分形象的把特许经营称作是“四两拔千斤”的营销方式，通过它不仅可以实现企业规模的进一步扩张，而且它对企业开拓市场、扩大销售、提高市场占有率、增强渗透能力起到了极好的促进作用。在当今世界经济发展趋势下，特许经营已经顺应了经济发展的潮流，成为世界上最为流行的企业扩张途径。从2 0世纪初特许经营的最早引入到如今，特许经营已经进入了零售业、餐饮业、汽车服务业、教育培训等近百个行业，涉及了可口可乐、肯德基、福特、科达、星巴克等5 000多个品牌。特许企业及其加盟网点也具备了相当规模。 2001年美国特许企业已达5000多个，其加盟网点35万多个，仅麦当劳的加盟店就超过了两万家。特许企业的全球化趋势已日益明显，美国13 %( 40 0个 )的特许商早已实现跨国经营，法国 30 %( 150个 )的特许商已经跨过了国界，新加坡 47%( 40个 )的特许商也走出了国门。实践证明，在全球经济疲软时期，特许经营仍然表现为一种赚钱的经营模式。据新加坡官方调查显示:在1997年亚洲金融危机的肆虐下，新加坡大约74%的被特许者仍然有钱可赚，45%的被特许者甚至有实力将其业务向海外拓展。
第二章 寻找心中的标杆
一、走出浩瀚的沙漠
企业经常犯的错误是没有作为，沉醉于偶然性的成功，不知道自己的绩效如何改进，看不见自己的问题。以自己的历史情况制定目标，未能将组织的目标与优秀标准，可实现标准之间建立有效的联系。企业前进如行走在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。标杆就是的参照物，没有标杆，就不容易知道自己绩效哪些地方有问题，哪些地方可以做得更好，做到什么程度。
企业要寻找心中的标杆，通过寻找标杆，对比与标杆之间的差距，以标杆为学习榜样，比较客观地定位自己的目标。通过标杆瞄准学习，直接借助别人成功经验，借鉴别人最佳实践，主动地寻找差距，使目标和实践更加具体。标杆管理是目标管理的一种具体应用方式，标杆管理突破企业内部的视野局限性，到企业外部去寻找与发现问题。只有进行对比才易于发现问题。组织绩效管理的很多方法来源于企业的外部。通过考察其他组织，目的就在于洞察他人所为，研究他人成功的实践，整合他人的经验和知识为自己所用，从而促使组织加速前进与发展，从对标的差距中发现自己的潜力。合理地制定目标，没有对比，可能自己的目标定得太低，也可能目标定得太高。
标杆原意指的是在石头、墙或建筑物等上面所做的特殊标志。这个术语起源于地理测量，标杆是在一个地区地志学上的参照点，其他点的位置都参照此点确定。标杆学习的意识在中国古代《孙子兵法》中就有，如“知己知彼，百战不殆”的思想。在十九世纪，□□□民治维新后进行国家政治、经济体制的一系列改革，同时派出各种考察团队，到欧美发达国家学习，并选定对象长期跟踪模仿。20世纪初，标杆学习在企业界开始运用。标杆学习一开始被当作了解和分析竞争对手的产品是如何生产出来的，以及产品性能如何的一种手段。二次世界大战后，□□□的产业发展过程中，派出了大量的团队周游列国，对全球各种组织进行标杆扫描。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品，并且能够获利，产品开发周期比施乐短50%，开发人员比施乐少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向□□□企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
自从标杆管理于1979年在施乐公司正式“诞生”以来，已为许多企业所接受，并逐渐风靡世界。据统计，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。标杆管理是为了企业改进的目的，对产品、服务和工作流程或被认为是代表最佳实践的企业，进行持续、系统评价的过程；标杆管理是追求行业最佳实践的过程；标杆管理是以最强硬的竞争者或那些被认为是行业领导者的公司为参照对象，比较产品、服务和实践的持续过程。在通常意义上，标杆管理是为了保证在规定的范围内发现、分析和实施最佳实践的持续调查和学习的过程。重点是什么样的最佳实践能够获得，其价值如何，还要了解这些实践是如何起作用的。标杆管理不是一项计划，而是需要不断更新、收集并将内外部最佳实践和绩效纳入企业内各层次决策之中的持续的管理过程。标杆管理还必须拥有合理的方法以确保全面、准确地完成调查任务。借鉴并结合自身情况调整最佳方法，以适应自己需要的学习过程是标杆管理的精髓。标杆管理是持续性的评估过程，通过不断地将企业与标杆企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，并对之长期跟踪，定点学习，调整组织的活动，实现定点赶超。
标杆管理有助于组织博采他人之长，谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。标杆学习有助于组织正确认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎样；有助于确认自己的优势与劣势；有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序；为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。
根据詹母斯.哈里顿的观点，标杆学习通常包括以下内容：不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比。
l 组织的业务流程、生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。
l 将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与服务进行比较。
l 实施和执行已确定的最佳经营管理实践。l 对确定的最佳管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极的应付。
标杆管理有着其它管理工具所不及的四大优势。
竞争性学习：在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自必有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。模仿性创新：标杆管理向行业内或行业外的最优企业学习，重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。
追踪性目标：标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。
速度性优势：创新速度已成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%—40%的开支，或者产生5倍以上的投资收益，但值得注意的是：并非所有企业，在任何时候都合适引入标杆管理，标杆管理适用的范围更适合成功者、生存者。对陷入困境中，陷入衰退中的企业，更要面临关注基本的经营管理及保持生存。
二、站在巨人肩膀上
没有任何一家企业每一个方面都是最好的，再好的企业也有不足之处，再差的企业也有可取之处。确保组织持续改善与不断优化的最好的方法之一就是实施标杆瞄准。标杆学习是组织为了削减运营成本、缩短流通时间、增加产品稳定性、降低库存或提高顾客满意度，确认与鉴别那些出类拔萃、可以为组织所直接采用或经过必要的改造可以为组织所采用的产品、服务、流程以及系统化的思维方式。按照标杆比较对象的内容可以将标杆管理划分为以下五种类型：战略标杆管理、绩效标杆管理、流程标杆管理、职能标杆管理和能力标杆管理。
战略标杆管理。从一般意义上说，战略标杆管理主要考察企业如何竞争，收集各竞争者的情报，进行相关分析并比较，寻找绩优公司成功的战略和优胜竞争模式，比较其他公司所做出的战略选择和部署，寻找自己最佳战略，进行战略转变。
绩效标杆管理。指的是比较该企业的关键流程、产品和服务。通过这些产品类型和服务的比较，能够评估竞争状况。绩效标杆管理通常把重点放在价格、技术、质量、产品或服务特色、速度、可靠性和其他绩效特点这些因素上。直接的产品或服务比较和营业收支统计分析是绩效标杆管理中应用的主要技术。这些绩效措施可以确定一个企业与其他企业相比表现如何。流程标杆管理。这种标杆管理的目的只是为了学习改进自己选定的流程，寻求从几个履行类似操作职能的企业中找出最有效的操作实践，对本企业的流程和选定要比较的流程做出分析。通过对环节、时间、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法。流程标杆管理的重点要针对支撑最佳流程的实施条件。
职能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。如果标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践，由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
能力标杆管理。是最近发现的标杆管理类型。能力标杆管理背后的基本原理是，企业变革过程的基础在于个人和团队的日常表现和行为改变。可以把能力标杆管理看作是企业在努力成为学习型组织的过程中的一种文化变革，通过能力、技能的发展，以及态度、操作的改变取得更好的效果。1、向自己学习——内部标杆
内部标杆指的是在企业内所做的比较。内部标杆管理假定由于地理、人员、财务状况等方面原因，导致在企业的工作过程中存在差异。内部标杆管理主要用于大型企业中，不同的单位可以评估和相互比较。如果一个单位表现得比其他单位好，经验可以在内部传授。内部标杆是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一，但单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
雅芳公司的内部标杆雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司的产品主要采取直销方式进行销售，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络，销售代表给自己负责的用户群提供产品或服务。
美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理。雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心。但每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的方式造成了企业运作的低效率，因此建立一套统一的服务体系势在必行。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者便需要建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准，这种稻草人是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地
区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视也没有一个地区凌驾于其它地区之上。“稻草人”是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型衡量每个分支机构，以此实行标杆管理活动。衡量比较的主要作用是用以确定每个机构在销售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组决定因循统一的效率衡量标准来检讨本部门的营销活动，其中包括各分支机构的数据资料、全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目等。
在进行行为回顾调查和销售服务需求分析对，雅芳管理者确定了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施，这些措施包括；增加销售代表，在销售服务区域内提供一天24小时，一周7天的动态报导，为优秀的直销代表指派专门服务人员，在西班牙语地区增派双语代表。每一种改进措施都弥补了一些差距，而最重要的是让员工了解了从何做起及为什么要这么做。这些目标措施为企业带来第一次变革。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在雅芳公司，通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。 通过内部标杆管理活动，雅芳公司不仅实现了最初制定的销售服务支持体系标准化的目标，还发展了一系列改进现有信息技术和充分利用各分支机构资源的方法。同时雅芳的管理者还发现在实行统一化的过程中，由于客观存在的消费者本身的地域限制，因此某些地区必须继续提供一些特殊的服务，如汉语服务等。这种变革是在深入了解销售代表的预期需要的基础上进行的，进行这种内部基准化活动需要对目前的服务情形有一个深入的了解，确定一个为各分支机构认同的行为目标，及更好地为销售代表和消费者服务的愿望。在雅芳公司的标杆管理进程中，对消费者需求的注重提高了雅芳公司整个销售网络的效率。
雅芳公司把“稻草人”模型作为推行内部标杆管理的基准对象。通过推行标杆管理，雅芳的业绩得到了很大的提高。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的基础管理提供了一个模式。2、向对手学习——竞争标杆
直接竞争者显然是要比较的。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。明确与直接竞争者相比的相对优势和劣势，进而提出并实施改进方案。这类标杆管理的实施较困难，竞争企业的信息不易获得。
施乐的竞争标杆1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是□□□竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
在战略层面，面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在运营层面。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。3、向其它行业学习——通用标杆
通用标杆管理是与职能标杆管理相关的，它的特点是与毫不相关领域的企业进行比较，因此，需要有一定的创造性。这种标杆管理把重点放在优秀的工作流程而不是关于一个特定企业的业务实践上，这种方法可以应用于业务操作的所有职能。通用标杆管理是最纯粹的形式，因为调查发现的实践和方法可能没有在调查者自己的领域内实施，因此，这种标杆管理技术有“优中选优”的潜力。通用标杆管理的最高境界是挖掘出导致突破的新技术或实践的潜力。通用标杆管理在获得接受方面会比较难，但是其运用会得到最高的长期回报。
埃克森美孚公司的通用标杆
“速度—微笑—安抚”的金三角标杆管理，让美孚加油站的平均年收入得到10%的回报。美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比•达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。”
微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。、
美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。三、标杆管理的实施
步骤一：确认是否引入标杆管理
首先并非所有的情况都需要导入标杆管理，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势经常体现在5个方面：
1、绩效劣势：企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里。
2、战略劣势：企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略。3、目标劣势：企业设定目标的方式缺少科学性，普遍感到信心不足。
4、成长劣势：企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里。
5、改进劣势：企业不知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况。步骤二：确认标杆管理的范围
在确认需要进行标杆学习后，根据学习目的，进一步确定标杆学习的范围。标杆管理运用范围是十分广泛的，如确立公司远景和战略，开发和管理人力战略，财务成本管理战略、研发战略、进行产业决策、产品决策、价格决策、了解市场和消费者；设计生产计划流程、采购流程、销售流程、服务流程；进行信息处理；对制度管理制度进行调整，但是企业并没有必要在所有的领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆项目，确保这些标杆项目对组织的发展事关重要，也就是说，一旦这些项目获得明显的改进，就会对组织的竞争地位与竞争优势的形成产生重大影响。
步骤三：确定标杆企业确定标杆对象有一些基本原则，如两种事物在属性上应当是同类别的，有可比性，坚持联系的方法，选择最适合的就是最好的。标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。
在选择外部标杆的过程中，标杆小组应进行头脑风暴式的群体讨论以寻求以下问题的答案。首先明确哪些是公认优势的企业，并将之纳入寻找外部标杆的备选范围。其次，根据企业内部对这些优秀企业的认同程度，进行第二次筛选。最后，讨论学习借鉴意义的，进行第三次筛选并最终确认。
外部标杆的规模不一定要同自己的公司相似，在寻找外部标杆方面，可将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，视野离开你的公司和行业越远，就越有可能取得突破性的进展。对不愿意共享信息和资料、没有数据与资料、不易沟通、成本高的标杆备选对象可考虑排除。国内企业在选择标杆对象时常见误区
选择大企业。认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。
选概念好的企业。比如瞄准高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争。总是选择国外知名企业，认为外国的企业在各方面都比中国企业好。
只选择行业内的企业学习。其实越是找到行业外的标杆，越可能有突破性进展。
步骤四：设计对标的指标体系在标杆对象确定以后，结合企业想要发现及解决的问题设立指标体系，建立测量指标。设定有意义的可衡量组织经营状况的测量指标，一般而言指标要简化，多用行业中的通用数据，便于比对。注意内部数据与对比数据同一口径，定性比较与定量对比相结合，通过比率分析，提高数据的保密性。设定这些指标体系有一些基本原则，如：
前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡。
全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况。独立性：各指标之间相互独立。
熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价。
代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程。
具体到每一个项目，关键对比点是不同的，指标体系的设计必须与对标的目的进行结合。如中国海洋石油公司对标的目的是发现竞争力差距并改进提高。于是中国海洋石油公司选择竞争力作为对标比较的内容。又将竞争力指标分解成公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度和抗风险能力六个方面，每一方面又分解成几个子项的一一对照。
步骤五：决定收集资料的方法并收集资料选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。标杆小组依据既定的规范搜集信息、将信息摘要分析、分析标杆学习信息，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。信息的收集主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。
步骤六：分析差距
在进行对标分析时，一般有一些基本的环节。如：了解自己企业所对比项目情况，产品、流程、服务情况；了解其它组织在相同或类似活动上动作情况；鉴别与其它组织之间在所对比指标上的差距；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；分析自己在该指标的不足之处，差距是什么？有多大？绩效改进的潜力、成本收益如何？分析其它组织如何做得比自己更好？他们具有什么独特的知识与技能？其方法、流程有何独特之处？对标的重点是组织运行效率即产出与投入之比。外部竞争对手标杆分析常用方法有竞争性产品测试、倒序制造、竞争分析、竞争性采购、价值曲线对比、流程标杆基准法。
分析竞争对手产品。竞争对手的产品与我们的产品有什么不同，竞争对手产品在那些方面超过我们，它们的优势在那里？一般情况下，竞争对手都不愿意透露自己的情况。通常的方法要采购竞争对手的产品进行分解、测试、分析。选择一组代表性的指标，如抗老化、使用寿命、对产品的主要技术和使用性能参数进行对比。
倒序制造。通过对竞争对手的产品进行详细的折装分析，并将其与自己产品在一些关键项目上的比较，如产品的主要部件，使用的材料，供应商，制造方法，使用性能。通过倒序制造(即根据拆开的机件仿制)，对竞争对手的产品做出全面的评价。扮演神秘顾客。神秘的购买者是这么一种人，他们假装成一位普通的顾客，悄悄地进入某一商业组织，其唯一目的旨在感受和评价该组织所提供的服务及其营销能力情况。正如知道竞争对手的产品与自己的产品之间存在的差异十分重要一样，了解和感受竞争对手所提供的服务与自己所提供的服务之间的差异也非常重要。同样，竞争对手也不乐意提供与其服务相关的各种信息，就服务行业而言，解决问题的出路就在于购买竞争对手的服务，这被称之为竞争对手购买性分析，这一方法在全世界被广泛应用。许多大型超市为了实现成本差异化营销，通常都有一个清单，该清单上的所有商品价格将根据竞争对手价格的调整而变化。
价值曲线图对比法。价值是产品或服务的一种综合属性：产品或服务所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值曲线是企业与竞争对手价值要素相对水平的形象描述。我们以汽车企业为例，如下图所示，汽车企业的三条价值曲线中，最上
相对
水
平价格 豪华 省油 款式
图 汽车企业的价值曲线
的价值曲线A代表了“高价格+豪华+耗油高+款式中等”，中间的价值曲线B代表了“中等价格+中等豪华+耗油较高+款式新颖”，而最下面的价值曲线C代表了“低价格+低等豪华+省油+款式一般”。三条价值曲线均非常形象，重点突出，且突出了各自特色：豪华、款式和省油。企业标杆学习通过价值曲线分析对比确认差距，找出改善目标，确定卖点。价值分析：企业应当参考未来的价值曲线定位，对企业的现状做出分析，并与未来的价值曲线在同一张图中展现出来，以确定应当增加、减少、提高、降低哪些价值要素。
企业内部分析：企业在价值分析的基础上，识别各价值要素背后所依赖的诸多资源、能力与价值活动，并对其现状做出比较客观的分析、描述，为制定改进方案打下基础。
步骤七：制定并实施方案1、确认正确的纠正行动方案
真正明白了自己为什么与标杆瞄准合作伙伴之间会存在差距，也就能够对若干不同的被选行动评价。大多数情况下，标杆瞄准项目小组都会准备几套行动方案，所以，必须对每一方案进行评价，方可选定最佳的方案，该项活动的重要任务是要完成成本、受益、风险分析。
为做出正确的决定标杆瞄准项目小组应考虑以下三方面的问题：? 标杆项目的绩效可能改善到什么水平？
? 实施未来状态的行动方案需要花费多少？需要多长时间？
? 实施这一方案对该项目的各相关者可能产生什么影响？2、制定实施计划
标杆瞄准项目小组在选定最佳未来行动方案之后，则应集中精力制定具体的实施计划，实施计划要促成组织成员对方案的理解、接纳与支持。
制定实施计划一般要完成如下工作任务：
与外部专家进一步论证方案的可行性及其相关支持数据的完备性、有效性。
圈定项目执行小组最佳人选。
草拟项目执行计划。? 制定支持该项行动方案的组织变革管理计划。
估算项目实施费用。
3、实施方案并评价其影响效果在标杆管理项目正式推进之前，通常需要对项目实施过程中可能发生变革的困难程度与复杂程度进行实验，各项变革应逐步实施，从而便于单独检验各项变革对组织所产生影响的
大小。另外，我们应高度关注一个问题，即某一变革虽然对标杆项目产生了积极的推动作用，但是，它却对组织的其它方面带来了不利的影响，所以，在实施的过程中要千万小心。
标杆方案实施一般有以下任务环节：? 组建项目实施小组
更新项目实施计划
执行项目变革管理计划? 定期进行项目汇报与研讨
实施所有变革内容
对各项变革的效果进行评定? 培训员工，以适应新的流程
发布相关文档，包括培训计划及时间表
投资受益报告以及行动方案实施效果报告? 对标杆项目小组成员以及项目实施小组成员给予适当的回报与激励
更新组织变革管理方案，从而有利于支持新的运营流程
将行动方案实施效果的相关资料添加到标杆瞄准数据库中去步骤八：持续改进
正如所有的绩效改进方略一样，标杆瞄准也要求持续改进，方可获得理想的效果。今天虽然是世界一流，但明天可能就落伍了。为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序，及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方,在什么时候发生逆转。必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。
中石化的标杆管理中石化集团成功股改后，一直“平步青云”：股份公司实现纽约、伦敦、香港和上海四地上市，不仅在中国石油化工界一枝独秀，也开了内地上市公司四地融资的先河。但显然，这一切成绩的取得都离不开一个必要前提——政策壁垒之下的中国石油石化行业的高度封闭状态。
然而2001年底，回顾与国际石油巨头打了近20年的交道，一种变革的原动力在中石化内部逐渐积聚。
此前，国际石油巨头以其与非市场经济国家打交道的多年经验，在中国政府的“严防死守”之下，打开了一个缺口：据统计，截至2001年底，国内外资加油站已达300多家。由于利益驱动，外国石油公司总能找到中国合作伙伴，如：地方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校等等。在广东、福建两地，BP当时拥有的加油站已达40多座，埃克森美孚也拥有36座之多。而在华北和江苏，挂有壳牌标志的加油站数量也不下40座。全面比较
由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，是没有竞争对手可言的。而1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务进行划分，而且在经营地域上也“南北分治”之后，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工界的“心腹大患”。
或许因为选择的对象过于强大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分别居《财富》500强一、二、三位）；或许因长期的国有体制所累，积重难返，中石化所进行的对标管理，很难如其他公司那样重点突破，关键领域直接效仿，以最快收取效益。其对标管理，更注重战略上的全面比较，而在这种比较、分析、再比较、再分析的过程中，中石化的改革思路逐渐清晰，改革实践也日益加快。根据石化行业的自身实际，中石化最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容，作为其与国际三大石油巨头进行全面“对标”的八个方面，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。
竞争规模实力主要体现在企业是否一体化经营上下游石油产业。众所周知，石油、天然气的上游开采领域不仅投入巨大，而且存在高风险，但对于石油公司来说，司空见惯，但一旦打出油气资源，将“一本万利”。在中游，石油炼化与成品油流通、营销，由于可产生品牌效应，因此，利润可观。至于下游化工产品，尤其是精细化工产品的生产与销售，其附加值往往与产品产量成反比，总体上，利润丰厚。目前，国际三大石油公司每年销售总额的70%是中、下游业务创造的，而利润总额中，上游业务贡献最大。因此，成为有竞争规模实力的一体化公司，是石油石化企业取得市场优势的制胜法宝。
而相对来说，由于石油石化主要是资金、技术密集型行业，所以，人力资源能力指标的分数权重，在总体竞争力指标中，相对弱化。
在进行了全面对标分析之后，中石化还就每一具体业务环节进行了类似的对标分析。如：原油开采、炼油、成品油批发零售等。具体指标基本一样，但根据业务特点有所调整，如在原油开采业务方面，更注重资源持续发展能力的比较；在炼油业务方面，更重视降低成本，提高经营管理能力；在成品油批发零售业务方面，更强调市场开拓能力；在化工产品业务方面，更重视技术创新，等等。
突显软肋
至于对标结果，读者可想而知。不过，一组数字还是让人瞠目结舌：2000年，中石化集团公司的销售收入约为453亿美元，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，约为中石化集团的5倍。中石化集团的人均产值为3.8万美元，埃克森美孚的人均产值为193万美元，约为中石化集团的50倍。中石化集团共有员工117万人，埃克森美孚全球员工约12万人。中石化集团的产品绝大部分销往国内，埃克森美孚公司在全球120多个国家销售它的燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。与外资巨头的简单数字对比，对于中石化，甚至中国企业来说，意义有限。重要的是，产生差距的原因及追赶的方法。
具体分析，中石化与外资巨头的差距主要体现在技术实力与经营管理上。前者在原油开采炼制、化工品生产等环节反映突出，后者则在成品油流通环节成为制约中石化发展的瓶颈。
随着国内原油资源的日益紧张，中石化的原油开采能力受到考验。按照惯例，当某一油田的原油储藏低于一定比例时，继续开采的成本将大于销售价值。此时，迫切需要提高采出率，以降低开采成本。但由于国内油企原油开采技术的落后，开采成本指标一直居高不下，这样，在石油产业的首个生产环节，中石化就已“先天不足”。技术实力的不足更体现在炼油业务方面，目前，国内几乎100%的高端润滑油品种都被外资公司垄断。中石化长城系列润滑油品牌，仅在中、低端市场有一定发言权。此外，在高附加值的精细化工产品方面，中国企业与外资的实力差距相当明显。
当然，中石化在技术实力上的不足，从另一方面促进了其与外资联合开发国内市场的步伐。这些年来，包括扬子－巴斯夫项目、上海BP赛科项目在内的一大批石化项目的上马说明，中石化正在弥补自己技术实力的软肋，尽管通过合资获取国际石油化工巨头核心技术的过程相当漫长。
经营管理方面，中石化通过与三大国际石油公司的对标管理发现，在成品油批发零售及油品贸易领域，中国人还有很多事情要做。比如：美国大城市中几乎所有的成品油集散站都已由输油管网相连，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中国，这一比例很低。另外，三大国际石油公司每年分别的成品油销售量一般是各自产量的1倍以上，这一奇怪的现象说明，三大公司的成品油贸易业务兴旺。相比之下，中国石油石化公司通过贸易手段提高整体效益的意识还比较薄弱。再比如美国加油站的信息化程度相当高，基本实现自助加油与刷卡加油；美国单个加油站非油品业务利润高达70%，如：便利店业务，国外加油站品牌概念已经基本成熟。
一系列的对标显示，中石化在成品油经营环节，这个最容易产生品牌忠诚度与最体现科学管理方法的领域，还有漫漫长路要走。
拒绝过激变革按照中石化既定计划，至2005年，全集团非上市部分的职工将控制在36万～39万人，而今年初仍有近50万人，还要减员分流至少10万人。上市部分在2001年减员5万人的基础上，今后几年还将减员5万人。
最近实施的劳动用工制度上的“减员增效”，一改过去的“协议解除”（按工龄一次性支付补偿金）方式，而实行“改制分流”，即：对参加改制的企业进行资产评估，职工按工龄折算的金额数在其中参股，企业、职工整体与中石化脱钩。
但是职工人数过多，社会负担过重，一直是困扰中石化的老大难问题。2001年，其非上市部分通过协议解除合同方式减员达16.8万人，但年末，这部分仍有职工49.35万人。此外，中石化还承担了学校、培训、医院等较多的“企业办社会”职能，2001年这些后勤补助系统共计亏损达25.9亿元。正如一位中石化人士所说：“中石化集团所要解决的120万人的就业问题，是三大国际石油巨头想都不敢想的。因此，正如问题不是一天积累的一样，解决这些问题，也非一蹴而就的。”据悉，去年中石化已在薪酬制度与劳动用工制度上，逐渐实施了与国际接轨的改革。
因此中国国情与中石化保持社会稳定的特殊企业身份，决定了对标管理得出结果之后的中石化改革措施，必然是稳妥而缓慢的。（选自《商学院》杂志，原文题目为“中石化对标策略：拒绝过激”） |
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